文/鹰雁团队郭云平

“吴长江和俞宝儿分手了”！从09年3月份开始，照明行业的人开始被这个消息以及这个消息带来的影响所震撼了。在此之前，雷士已经换掉了90%的运营中心。甚至07年的黑马——欧特朗照明也更换了江苏等几个重要地区的运营中心。今天我从DTL照明的温总和常州华龙灯饰的吴总口中得到证实，DTL在江苏也进行了调整。而恰恰巧合的是欧特朗和DTL的代理权都交到了原来的亮迪营销高手张晓东手里。

雷士为什么要砍掉这个最大的战略运营中心？

雷士总裁吴长江为什么不念当年的临危扶持之情？

为什么欧特朗和DTL没有自主成立直营的分公司呢？

欧普、雷士早就在着手弱化核心经销商对于分销商的控制能力，从联合成立运营中心到直营分公司，这是必然的一步。

那些还没有想明白的生产企业往往因为度不过这个难关而眼看着销量止步不前，直到销量下滑。看看钜豪、吉豪、华泰、亮迪的表现，我们可以发现这个共同的问题。不能形成对二级和三级经销商的服务，就不能对其提升，这是二线品牌不能突围的主要原因。

07年鹰雁团队独创“全程协销模式”，旨在帮助生产企业进行招商的同时，全面掌控二级和三级经销商。这个模式让欧特朗照明从06年的1600万产值飞升到07年的8000万产值。如果继续执行，可以顺利实现08年的3亿产值。可惜的是，欧特朗将网络免费的送给了运营中心，而白白浪费了80多名的一线人员。

在本文我着重从三个方面阐述对灯饰照明行业渠道变革的一些思考：第一，目前灯饰照明行业分销渠道中存在的一些现象和较普遍的问题；第二，近年来灯饰照明行业渠道变革的新动向和今后的发展趋势；第三，倡导制造商和分销商应该对分销渠道重新认识、重新定位。

　　一、目前灯饰照明行业分销渠道中存在的一些应引起关注的问题

如何有效地建立物流商、零售商的队伍？如何进行终端陷阱突围（如：挂羊头卖狗肉）？如何节省招商费用和经销商管理费用、提高企业赢利？如何有效地解决窜货问题？如何加强对终端的控制？如何提高渠道成员对配合新产品推广的积极性？如何进行有序的利益分配？如何进行合理的渠道设计？如何进行渠道创新？　　

   “厂商关系越来越复杂，渠道管理难度加大”成为热点。

　　鹰雁团队作为灯饰照明行业的专业顾问公司，06年主要服务爱的华照明，07年主要服务欧特朗照明，08年主要服务史福特照明和宝迪照明，同时作为龙珠照明、亚历克斯灯饰等企业的常年营销顾问，每一年我都从南到北、从东到西拜访大量的经销商，普遍反映：生意难做、牌子太多、竞争无序，厂商合作问题多、生意越做越累。做了十多年专业经营的经销商不知道生意该怎么做了！不少经销商感到前途弥茫没有积极性，需要厂家加大宣传推广支持力度、利润支持力度、终端开发支持力度、营销思路支持力度等。不少经销商已经开始上下、左右延伸、拓展，自己开办分店、自己贴标做品牌、跨行业经营。也有部分经销商根据厂家要求加紧二级和三级的建设，加强服务和配送能力。一些物流商也看到现在厂商都在提倡缩短渠道、重视终端，他们怀疑今后是否还有生存的空间？虽然零售商利润比较高但也是普遍反映：竞争激烈、生意难做。

　　灯饰照明行业目前分销渠道的发展滞后已经制约了企业的发展。主要问题有以下十个方面：

　　1、制造商缺乏对分销渠道的统筹设计能力

　　许多厂家不知道分销渠道如何进行合理的统筹设计。新上马的制造商一旦新产品上市就大规模地招商，不按产品的特性设计分销渠道长度、宽度、密度，也不考虑企业的自身能力，只要谁愿意出钱就与谁签经销合同。老企业成熟的产品，现成的分销渠道虽然问题不少，但是年复一年政策不变、系统不改，问题和矛盾也就越积越多。华强照明推出本邦的时候原本想走华强的分销渠道，可是，因为03年前分销渠道内的经销商还没有提升到可以从低端产品向中高端产品过渡经营的水平——这个时候沿用原来的渠道就是失误。到了04年，渠道经销商主动要求变革，正是华强照明共享渠道的最佳时机，如果配合一定的紧密的经销商会议，本邦的分销网络早就应该织就了。这个时候，华强产品基本上退出中心城市的店面销售，店面空白本身就产生了中高端产品的需求。——本邦没有共享到华强的渠道还是失误。

　　2、制造商缺乏对分销渠道的调整和把握能力

许多厂家知道自己的分销渠道不畅、设计不合理，但是因为缺乏对分销渠道理论体系的系统了解和对灯饰照明行业分销渠道未来发展趋势的明确把握，加上长期形成的分销体系的惯性，虽然明知是“鸡肋”，但属于慢性病，不愿意或没能力动手术。又常常会出现偏左或偏右的行为，要么虽不满意，却还是依赖传统批发网络，结果踏上了一条总是不能发力的慢船；要么厂家自己直接做终端，却力不能及，结果落入终端的陷阱。主要表现在客户数量多，单店销量小，甚至有的客户一年只拿一次货。

3、制造商缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系

　　许多厂家不能用一整套先进、实用的理论系统来指导分销渠道成员使他们改变经营理念，厂、商共同求发展。渠道激励政策、窜货管理、返利管理、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系，结果往往是头痛治头、脚痛治脚。如窜货问题它是由综合病因引起的，从销售区域责任制的划分是否明确、合理，到促销政策执行的先后、力度大小，政策压库是否过量，二三级销售网络是否建全及区域市场之间发展是否平衡、处罚制度是否系统、及时、有力等等。许多厂家对诸如此类的问题往往是概念不清、态度不明、制度不全、管理不系统、执行无力度，所以许多灯饰照明行业分销渠道中存在普遍性的固疾是由厂家对分销渠道知识的掌握和认知水平不高所造成的。无照驾驶的结果就是重大责任事故。

　　4、渠道成员中的经销商普遍存在经营意识落后、管理差

　　不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。这样的物流商最容易被架空，而失去原有的二级和三级网络。

　  5、各行其是，宁为鸡头不为马后　

　　由于受数千年小农意识的影响，灯饰照明行业的市场经济，鼓舞个体经营，广大经商户，化整为零，自立门户，独霸一方；能卖多少货算多少，不管利润多少，买卖大小，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。

　　6、物流商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力　

　　经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。　

　　7、渠道成员对厂家的忠诚度下降，厂商之间的信用度在恶化。

许多经销商不能按照厂家的规范操作，甚至货销完了也不还货款；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人。

8、制造商虽然投入在加大，但是渠道成员的利润却在减少、消费者的沟通在下降

　　由于渠道不畅、广告、促销缺乏新意、营销环境受到污染，制造商为了促进销售只好加大简单直白的告示性广告的投入并频频推出渠道促销政策，终端促销花样不断翻新。厂家对渠道、终端的促销政策过于频繁，导致恶性低价竞争，各级销售环节过于依赖促销政策，像中了毒瘾，不促不销。过度的价格竞争导致制造商和部分渠道成员无利可图，这种恶性循环又会导致渠道成员不愿意对消费者做细致的沟通和服务工作，而大量的人力、财力却浪费在分销渠道的不畅通之中，最终难以为消费者提供便利、便宜、物美价廉的商品，从而大大降低了产品的竞争力。

　　总之，灯饰照明行业市场目前的分销渠道是脆弱的，整个物流配送体系处于落后、零乱、缺乏整合的状态，变革是必然的！是顺应时势及时自觉变革，还是要在受到沉重打击、付出惨痛代价后被动的变革却是大有区别！
二、灯饰照明行业渠道变革的新动向和发展趋势

　　2009年来我参加了多次大型品牌分销渠道方面的论坛会，特别是在沈阳张士灯具城和中国灯具城等进行了经销商发展论坛。我与不少企业和经销商接触，发现灯饰照明行业分销渠道已经出现了一些可喜的发展新趋势：　

　　1、厂商合作逐步由松散型变成紧密型的战略伙伴。散户向专卖店、店中店转变。

2、将原来较长、较混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。如节能灯等光源企业以深入社区的深度分销加强直控终端，商业照明企业加速市场细分，设立商装渠道专员，直接针对商业店铺的装修进行销售，华强照明物流直接面对三级市场的经销商，加强了网络建设减少了二批环节等。

3、分销渠道从原来以经营厂家的品牌到逐步开始有经销商自己的品牌。特别是在中国灯具城的常州邹区，大量的经销商拥有自己的品牌产品生产基地。

　　4、竟争意识的强化，企业不得不采取具有自身特色的营销模式，甚至是几种方式并用如网络营销、直销、自营渠道、自建终端、全程协销等。　

5、 新技术的运用，使用计算机使数据信息共享，提高管理质量，细化客户档案。如欧普依托于各地建材家居网站论坛推出的团购；丽比特推出网上超市；

　　6、由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。如合伙成立运营中心。

　　7、较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁正在快速发展。鹰雁团队根据龙珠照明不同区域市场，采用了运营中心加特许加盟的多种渠道模式共存的战略。

8、由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织。如浙商联盟、共享联盟等等。

9、由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部。新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。

10、区域性、行业性垄断经营优势日趋明显，垄断经营的趋势发展迅猛。

灯饰照明行业目前渠道网络的主要特征就是无序竞争、一盘散沙。

三、对分销渠道应重新认识、正确定位

　　我近年来有机会与众多企业家、营销经理人以及营销专家、学者探讨、交流关于分销渠道方面的认识，发现有一个重要的问题想借此机会提出来供读者参考和讨论。

　　目前国内有关分销渠道方面的著作作者大都是大学教授，理论观点和研究方法大都来自于欧美学派。这就出现了一个问题，一则，泊来品不服水土，过于理论的东西与实际有些脱节；二则，国内的分销渠道的实践还没有形成具有较普遍指导意义的理论；三则，国内大都企业家、营销经理人对分销渠道的系统理论重视与学习不够。

　　目前不少企业家和营销经理人对“渠道”的认识是：“渠道”是指销售途径中间环上的经销商和零售商，而将“渠道建设”窄义的理解为发展经销商队伍；将“渠道管理” 窄义的理解为经销商管理和回款管理。大都认同4P（产品、价格、渠道、促销）营销理论，片面地认为渠道只是营销的四要素之一，而忽视了渠道和其他3P的组合。不少人赞同我提出的观点：品牌是基础，渠道是关键，决胜在终端！但是也有片面的看法是：做市场的关键是广告与促销。

分销渠道的正确定义是：分销渠道是指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径。也就是说分销渠道的范畴涵盖了销售的全过程，品牌必须通过成功的分销渠道来达成，而终端只是分销渠道中的一部分。它内容包括：分销渠道的规模、组织、流程的设计，分销渠道的物流、资金流、信息流、促销流、渠道成员的管理。

　　对一个企业来说它的分销渠道体系的建立是一个长期、系统的工程，不是一蹴而就的，一个公司可以短期内变动产品价格、更换宣传广告、聘用或解雇营销总监、调整营销计划或者生产线，但是管理者一旦建立起营销渠道系统，就很难，也不愿意对其进行改动。　

　　我认为：今天的企业家、营销经理人必须对分销渠道重新认识、正确定位：一要高度重视分销渠道的重要性，把它作为企业发展战略的重要地位来定位；二要加强分销渠道的理论学习和实践分析，把它作为一个系统体系来设计管理。

分销渠道是整个市场营销的关键性环节，渠道成员必须高度重视，系统设计与管理，它既需要做长期战略性建设和营造，又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新与变革。

 

在灯饰照明行业，对于两千万产值的生产企业，理想的渠道网络模式就是物流中心；对于一个亿产值的生产企业，如果要突破到3个亿，理想的渠道网络模式就是厂商联合的运营中心（开始时经销商职能大于厂家，后期厂家职能大于经销商）；对于10个亿的生产企业，必然要成立直属的分公司进行二三级市场零售商的管理。

无论是物流中心还是运营中心必须集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。否则，生产企业会很快的淘汰你的。

实践证明，鹰雁团队全程协销模式是最快速的营销模式，二年内可以让一个企业达到3个亿，5年内达到10个亿。

谁拥有强势的分销渠道体系谁就拥有著名的品牌！

 

 

作者简介：

郭云平－品牌营销专家；鹰雁团队首席顾问/首席培训师；《销售与市场》专栏作家；中国照明营销论坛发起人。

　　提出并推广鹰派品牌管理思想、营销实用主义和教练式管理思维。致力于照明灯饰行业领域研究，协助潜质性中小企业以低成本快速成长。曾服务企业：华强、爱的华、龙珠、欧特朗、史福特、宝迪、亚历克斯、普雷威特、张士灯具城等。