认识H老板以前，小张在一家外企K任城市经理，K是非常著名的快速流通品企业，其通路精耕细作在行业中独树一帜，被誉影响中国营销进程的十大企业这一，K企业在市场上的举动成为快速流通品行业的风向标。大学毕业小张就进入K企业，凭着一本操作手册，三年时间把一个经济不发达容量小的后进市场做得风风火火——成区域标杆市场。H老板则领导着一家快速增长的日用品中型企业B，其终端营销、服务支撑品牌、营销重心下沉——以深挖二三级市场的战略战术每一步把握信了营销发展的主旋律。在一次营销论坛上小张与H老板不期而遇相谈甚欢。H老板十分欣赏张的敬业精神、专业技能，当然更看要的是K企业背景，特别是通路精耕细作的经验和管理平台，这正是B企业欠缺的；小张则被H企业家精神折服，特别坚持市场一线的作法更让他感动，更重要的是一个快速成发展企业提供的广阔上升空间。在外企业虽然做出了一点成绩，毕竟只是一颗镙丝钉，而且人才济济竞争十分激烈，小张感受有点累。当H老板向伸出橄榄枝时，小张没犹豫。

H老板给小张的职位是省区经理，区域自选。小张选择了一个后进市场——全公司倒数第三的S省。小张之所以选后进市场有三个理由：1、更容易出成绩：2、对自己的压力也不大；3、更理重要的是小张认为危难之时显身手，把一个后进市场做好，更需要能力，更能体现英雄本色。赴任前，公司高层集体为小张举行了隆重的饯行仪式，这让小张很感动，并发誓一定要做出成绩，以不负领导重望！

             一、会而不议

小张到S省办事处不到一周就是月度营销会时间，在小张看来时会议是一种重要的管理工具，是一种成本很高的投入，每次会议必须有效率和效果，不然就是资源的极大浪费。K企业的历练使小张掌握了高效率而务实的会议技巧：上月市场分析、重点市场特写、本月销售目标、本月工用重点、针对性培训、会后紧盯等。但是此时小张并不准备用它，因为小张知道作为一个空降经理，初到岗位用不着叽叽喳喳谈方案，而是沟通、沟通、再沟通，以获得团队的认同，增加团队和安全感，迅速溶入团队。这次例会小张决定让城市场经理唱主角——听听大家对工作的意见和建议，下一步的工作目标和计划。

例会准时召开，小张先发发言强调三点：一、虽然是换了主管，但大家不用担心什么会改变，各位要做的事吸有一件——好好工作；二、建立有事敞开谈的团队文化，营销欢迎争议，欢迎不同见解，只有对市场可提升销量任何方法都可以采纳，任何人不会因为不同见解而受到处罚；三、希望各位经理献献策共同创造S省销售的新局面，本次例会请各位并提出下月具体工作计划。接下来一幕幕让小张很吃惊：大家推来推去，谁也不愿主动发言。好不容易有人先发言，听了让小张更失望：要么有话不说，要么说得含含糊糊，即非要把话说清楚时也有本事说得不明不白。最后加一个标准结尾——大家相信在新领导的英明指导下，S省一定会走出困境创造辉煌。会议就在这样结束了，言之无物的会议让小张很郁闷。

不久邻省召开营销会（此区域是公司的样板市场），请小张去交流经验，当滴不漏地目睹会议的全过程：第一天下午报道，晚上先喝上两盅直至酒酣耳热后，然后大家再聚在一起，斗几圈地主直至战次时凌晨三点，会上要么是城市场经理在吹开发市场的英雄故事，要么就是在发牢骚，最后就是拍胸口喊口号——保证完成任务，会议就这样结束了。

如此重要的会议开成这样，队伍会有战斗力？企业会有竞争力？小张有点怀疑自己的选择，在回办事的车上小张陷入了沉思，同行的策划主管仿佛看透了小张的心思问道：

“张经理是否对开会的事感到不解？“

“是阿，我们开会是，我以为是大家不接受而采取的软抵抗，可是邻省的会也开成这样，这么重要一群人聚在一起却什么事也不作，让我看不懂。”小张感慨地说。

“看来张经理还是对本土企业有点水土不服”策划主管淡淡一笑“会而不决，会而不议正是我们管理的一大风景。无论总公司还各区域都是这样开会。”

“哪么如何解决工作中问题，如何与团队理行沟通”小张更不解了。

“其实会议要解决的问题在会前已充分沟通，早已达成了共识，会议不过是例行公事而己。”

“为什么不在会上谈呢？毕竟会上解决效率更高？”小张更糊涂了。

“其实解决问题就是争议的妥协，有争议必定伤及情面，大庭广众之下实在不妥，所以私下商能更有效解决问题，大家都有一个观点：在会先说先死。”

小张有听君一席话胜读十年书之感，是的每一个都会将过去学习和工作的痕迹带出来，必须改变自己才能做事，在会上沟而不通时小张改为会前商量、会上简略、会后紧盯方式，发现达成共识相当容易，目标在以后的工作中得到很好执行，很快就获得了团队的认可，迅速与团队打成一片。

          拒绝被改变

随着对市场真实触摸，小张收获了一大堆问题：工作无计划、无目标、无监督促，一线销售人员要么与主管玩老鼠戏猫的游戏，要么瞎折腾。缺乏基础的管理体制，这是团队没有竞争力的根本原因，必须加强日常行为管理，规范销售人员用在工作上的时间。K企业运用通路精耕细作就是建立在强大的管理能力之是的，成功的经验值重借鉴，结合团队特点小张推出日报表、周报表、月报三个管理表格。有上次的教训，小张先与城市经理进行广乏交流，大家认为这几个工具简单实用，对销售的提升有助。当小张在会上推该管理制度时，大家集体反对。理由：工作太忙，没有时间填这些表格；我们的体制经过各地检验是有效的，（只是我们S省用得不好），一个有效的东西用不着改变。小张知道众怒难犯，只好暂时用罢，好的方案得不到执行小张有点怒。

但是小张发现K市经理却在不自觉地运用这套管理方法，到S省第二个月，小张在K蹲点，与K市经理共同工作过，小张习惯每上班前与K市经理花几分钟时间想一下当天要解决的事，并将其写下来，当天晚上小张分析总结一天工作的得失。这个习惯在潜移默化中影响k市经理，而他的效率也有很大的提高。看来人们不拒绝改变而拒绝被子改变。改革着会让即得利益者反抗，也会引起新受害者的不满，因此花很大的成本才能得到对改革的支持，张的改革来得太猛，很大家一时难以适应，没有群众基础人们当然不支持。人们不拒绝，喜欢不知不觉悟中变化，高明的变革让大家不自觉地执行。于是小张采用了以退为进的方法：首先宣布永远废除管理表格，但有要求每周一必须报上周的销量。第二周、则问城市经理市场两周对比，销售有什么变化；第三周、分析销售变化原因提出改进办法，第四周小张强调改进工作落实的时间具体步骤……三个月下来，在小张引导下，销售队伍在不知不觉中养成了日计划，周计划，月计划的作风，整个团队的效率大大搞高，销售大幅攀升。

        取其上的哲学

几个月一转眼就过去了真，又到年底了，该做明年的目标及分解了。目标这是销售管理的核心，小张认为目标是激发和管理队伍的重要工具，是团队奋斗的方向的路径。外企业的经历和学习的体会，小张已掌握一套高效的目标制定方法：运用市场占有率、覆盖率、竞争品分析、本品牌市场运作特点、运用数据和动点分析能准确预测销售目标。但几个月实践让小张感：这是一个好方法但并不一定适用，因为他知道目标制定的一个原则：必须简单易理解，团队能溶入目标之中，这必须与一个团队的工作文化相匹配。在这几个月工作中，小张发现销售队伍目标都很高，但通常执行的结果会大打折，对结果大家非常满意。这里面是乎有点学问。

对销售队伍的行为分析，小张发现销售队伍一个哲学——取乎其上！每一个人都有一个较高的追求，但有一个承受结果的最低底线，而一般情况下大家会尽量控制，使达成目标在可以承受的底线之上，这样会让自己有成就感，不要丧失信心。这就是取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下的哲学。于是小张目标分解与取乎其上的哲学相结合，制定“保、争、冲”的销售目标。保：求达到的行业的增长率标：争：达到公司求的增长率；冲：高于公司目标的20%。当然小张没有忘记告诉队伍明年的销量从哪里来——将目标分解到每一个人，每一个客户；给每一位销售人员制定详尽的工作计划：如客户如调、促销活动如何开展……由于目标分解符合团队的思维，有明确的工作方向的工作路径，目标分解得得好的执行，大部份销售人员能完成争的目标，少量的明星[完成冲的目标。

                       合理的不公平

S省销售增长很快，一切进展得很顺利。小张却突然发现：人心散了，队伍不好带。与大家一交流，发现竟是一视同仁惹的祸。小张的经历和接受的管理思想都是：作为一管理者最基本的素质是公平公正。刚到S省小张非常注重公平公正，对所有员工一视同仁，深得队伍的拥护。但当几个月过去了，小张一视同仁的原则对团队几乎造成毁灭性的打击：销售明星认为主管对他们关心不够 ，而一般的销售人员则认为反正主管一视同仁，努力有什么用。大家认为小张只会公事公办，只会例行公事，有能力却不能明是非，销量不同，对公司的贡献不同，理应获得不同的待遇，即使要工资等方面主管没有太大的操作空间，至少在精神上应该有所区别对待，差别对待这样才是正的公平，合理的不公平才是真正的管理销售团队之道。

小张知首所谓管理是建立在团队工作文化和思维方式之上的，与团队文化不相匹配，再先进的管理方法也没有用，于是小张再一次改变自己，他知道销售是由少数人创造的，首先抓住销售明星，让他们为自己所用，与销售明星充分沟通、充分尊重信任、授其事责其功，听从他们合理化建议，按建议对他们理行管理，更严格的要求，树立榜样，通过他们传递团队的使命的目标，把团队拉到主流的价值关上来，让销售明星传帮带一般销售人员。没想到此招一出，大激发了团队的活力和创造力。大家认小张的背景和良好的专业能力有很大的上升空间，得到他的重视自然会前途光明，大家极力表现自己，以引起主管的重视，在团队内形成了一种你追我直的竞争局，销售业绩大大提升，这让小张偷偷乐了一把。

         法——最后的手段

小张知道销售队伍的激情是成功的关键，而持久的激情则必须依制度的力量，而制度激励的核心就是奖优罚劣。小张则认为一个管理者绝对不能纵容能力不足的人，即使在一个很大的团队中有一人拖团队的后腿，也在把他赶出去。所以与团队成员沟通后，小张在推出未位淘汰制，并上报公司。第一考核期下来倒数第一名是A君，此公年龄偏大，丧失对市场敏锐感觉，更重要的是丧失学习能力，不适合从事快速变化的销售工作，淘汰在小张看来是理所当然。

当小张把处理意见上报公司得到一个模糊的回复：区域市场的事由区域经理决定，不过应该充分考虑历史。此公是首批开发市场的元老，前期对公司有较大贡献，没有适应市场变化一直呆城市经理位置上。而整个团队是乎对处理方法理解而不认同：把一个没犯重大过错的元老开除，不合情更不合理，此公年龄决定找工作不太容易，太没人情味，（虽然A不适合在市场一线，但也用着以走人方式来解）。大家的态度让小张认识到问题并不简单，必须调合各方面的意见做到平衡，否则做对事又有什么用？为维护的制度而开除A君，得不到上级的支持下属的理解，孰轻孰重小张自知。思考再三小张因人设事，成立一个售后服务部，主职责是：处理顾客投诉、管理顾客档案，跟踪回访顾客、特别是与已流失的顾客进行沟通，了解因顾[各流失原因，并提出解决办法。没想A君在此找到准确定位，其圆滑老练的处事风格把一售后服务部搞得十分出色，不仅顾客投诉率大大降低，而顾客回头率大大提高。此方法很快就在全国进行推广，小张和A君都得到总部的表扬。此事的圆满解决让小张明白，中国式的管理销对人不对事的，作为一个管理者就是为问题而存在，问题必须处理得圆满、合情合理，法永远是最后的手段。

 就这样小张运用中国式的管理哲学，先进的销售工具，一年时间把一个后进市场做成了B公司的标杆市场——第二名。H老板决定升小张为销售部经理，他却犹豫了，因为在外企业工作时间太长，接触的是西方的管理思想，对中国式管理哲学理解得太少。