有人说21世纪是中国营销人最好的年代，也是最糟糕的年代。是的中国市场巨大的容量和快速发展是神化产生的温床，这正是营销人的乐园，可是复杂多变动荡不安的营销环境风险太大，这又埋葬了太多营销人的梦想，中国营销人总是几家欢乐几家愁。这不近年快速流通品业特的消费终端发生巨大变化，以超市不代表的现代终端快速发展并取代传统渠道成为主流销售渠道，不仅改变了市场格局也改变了游戏规则，就让很多营销人难以适应。相对于传统渠道超级终端是一种希缺资源，市场份额更大，地位更重要，是各品牌的争夺的焦点，在合作中掌握着话语权，有很强的讨价还价能力。更糟糕的是超级终端的买手很难缠，在与买手打交道不管大超市还是小超市的买手总会哭穷，说你提供的折扣太低，赞助费用低，经营没钱赚；指责你的产品知名度低、没有差异性，促销力度太小，促销人能力不强；说你反应太慢、供货不及时、商品陈列不规范；经常威胁要将你如果不答应其合作条件就终止合作……面对买手的强大攻势，很多销售人员只有招架之攻无还手之力，谈判中总处于下风，签下一个又一个不平等条约。为什么总是被买手牵着走？仅仅是买手店大欺客吗？更重要的是买手训练有素高操的谈判技巧，他们运用销售人员的心理空间与终端的货架空间进行巧妙博奕，在谈判中取得主动，总之一切都在买手的控制之中。如何才能在商超时代胜出，首先必须读懂买手，熟知买手常用的谈判策略与技巧，并且找到应对的方法。

拒绝法

某二线日化品牌决定进行战略转型——由传统终端转为超级终端。为配合转型针对超级终端的陈列与促销特点对产品进行重新定位，并选择品牌基础好，队伍操作能力强的战略区域市场山西作行试点，重点突破当地某领导型超市，营销总监挂帅亲自指挥，首先进行充分的市场调研：了解运营策略、业务流程、兑品状况、品类市场分析……并制定周密策略和销售计工，但第一次谈判买手以品牌知名度不大货架太紧张为由拒绝了营销总监。拒绝打击了乱了计划也摧毁营销总监的信心，于是决定走曲线救国路线——进行高层公关。最终该品牌以一大笔公关费、多三个点折扣和二个点费用为代价进场。

这是一个熟悉规则而交学费的典型案例，很多买手打交道不多的销售人员常犯的错误，其实拒绝法是买手第一谈判法则，在正常情况下买手一般会拒绝供应商的任何方案，千万不能因为买手拒绝你就认为已无退路别无选择，著名超市家乐福在培训买手时就有一条重要原则：面对第一次报价要么拒绝，要么不接受！因为买手相信，拒绝第一次报价，让销售人员发挥想象空间，就可以取得更主动的地位，为以后谈判提供一个更好的平台，创造更有利于自己的谈判条件，拒绝可以打击销售人员的信心，扰乱其情绪论，更容易被买手牵着走，拒绝也能打乱销售人员的谈判节奏，逼使销售人员迅速作出巨大让步。

货架太紧张、没有引进新品计划是买手常用的拒绝理由，不要相信，这不过是买手要为获得更多要求的托词而己，千万不能自乱阵脚，更不能不气馁，首先你对自己和品牌有信心（特别是小品牌这一点尤其重在要），因为任何一个超级终端都必须由不同层次的品牌组合去满足顾客多层次的购物需求，都想尽可能地扩大目标顾客群体，因此大品牌固不可少，小名品牌同样也很重要。当然买手不会轻易接受一个品牌，除非让他明白你的产品有多重要。因此告诉买手产品的真情特色：产品好，有什么独特个性，给消费者带来什么利益，用数据和事实表现出来；营销新，如何作推广，针对该终端的周密的销售计划和促销计划；企业强，对终端有什么支持，未来的愿期和目标。超市喜欢什么品牌，一是低价格的大众知名品牌，二是销力度大的二三线品牌，如果你有品牌知名度不够大，那么就展市场在促销方面的特长，针对该终端祥尽可操作的销售计划最能打动买手的心。最后一点贵在坚持，每一个买手都有严格的绩效考核，他们比我们更容易气馁，这正是买手的弱点。

指责法：

很多与买手打过交道的人都认为买手太没人情味，因为有理无理买手总是喜欢指责你，在谈判中会指责你的产品知名度不高，没独特个性；合作中指责你供货不及时、促销力度不够大；当某一方面获得某品牌的支持时就会问——你在做么，即使整体合作条件你比别人高出得许多；即使你做到数一数二，买手也会指责说你本可以做得更好，甚至会在谈判中指责你没有诚意，没有人情味……指责通常会给销售人员强大的心理暗示，破坏心理平衡，进而产生内疚，丧失对自己与品牌的信心，主动放弃讨价还价的权力，指责能让销售人员被逼作出让步，获得更多的折扣和支持，在被逼近底线和陷入被动时使用指责法，可让销售人员主动退让使买手重获主动权。

指责法是买手常用的技巧，不要被蒙蔽更不能被买手的姿态所吓倒，面对指责并不代表着你不可经与买手进行讨价还 ，只是要讲究技巧。面对指责不能一味的退让，也不能一味的强硬，首先我们必须认真倾听，弄明白买手指则是否会理，听买手合理化的建议，检查我们的工作是否还有需要改进与提高的地方，其次询问对方是否清楚我们的观点，若不清楚与买手进行充分的沟通与交流，用事实与数据让买手进了解事实的真象，让他支持我们的工作，最后坚持自己的利益，不必急于作出承诺，看双方存在明确的距离与分歧，若是则说需要考虑或请示上级，另约时间就合作细节进行再次谈判。

威胁法

某食品公司王经理到一家大超市谈年度合同，首先与买手进行生意回顾，双方对过去的作出客观公正的评价，对存在的问题提出具体的改进意见，对来年目标也很快达成共识，但在合作条件上买手以来年卖场要加大促销力度为由要求增加三个点的费用，王经理则以在该超市利润太低为由不接受买手的条件，但买手态度十分强硬在告诉王经理只有两个选择要么接受要么不合作。考虑到该超市巨大的销量和强大的辐射能力，王经理答应了买手的要求，一年不来的结果是有销量没利润。

这是与买手谈判时通常会遇到的情况；当谈判进行到一定的程度，双方在某一环节进行激烈的计价还价或者多次谈判仍达不成共识，此时买手通常会说已做出巨大让步，折扣很低了，费用项目也少了很多，合作条件很优惠了，要么接受合作条件，要么就算了，并给你一个明确的期限，要期限内你必须作出选择。同时还明确地告诉你他有很多选择任何品牌，他可以买任何产品，但并不一定买你的品牌。威胁法是买手屡试不爽的方法，运作威胁法把销售人员逼入僵局，让他们做非二即一的选择，总可以获得更多的条件都，威胁能对销售人员产生强大的震慑效果，放弃讨价还价权力，事实让面对威胁法很多销售人员并没有太多的办法，只是产生紧迫感和危机感加快了让步的速度。

如何面对威胁：首先处理态度，再处理事情，不能正面应战，以免造成双方关系恶化，也不能束手就擒，；必须分析威胁，如果不同意有什么损失，我们的品牌是否有独特个性，同时在暗示买手，双方都会为此付出代价代价就是失去一双赢的机会；坚持原则轻易不让步，不要急于对买手的问题作出回答和承诺，关键时刻一定相坚持，要知道买手正密切关注着你，会随你的态度而调整方案，不要在非二即一中作出选择，寻找双方可能接受的第三种方案，若还达不成共识寻找时机转移话题或者约定时间重新进行谈判。

数字法

超市的买手都很精，他们会准确地告诉你你的品牌占多大的货架空间，多少的促销机会，你品牌占多在的份额，当然更重要的是会借用这些数据把他们的不合理的要求变得合情合理，由于POS系统的运手，终端总获得丰富的数据，利用数据的优势在谈判中可以获得强势的地位，因为有数据支持买手的任何要求都变得有理有据，这让销售人员很难反驳或拒绝，只好被动地接受买手的条件与要求。“数字战”是买手的最有力的武器，能产生巨大的力量，在谈判中任何一个买手都会毫不犹豫地使用数据，为达了其目的甚至给销售人员提供虚假数据，而销售人员越不了解情就越容易相信买手，越容易答应买手的条件。

如何应对买手的“数字化战争”？不要被数据所蒙蔽，首先在注意买手的数据是否真实，若不真实指出其要求的不合理的地方；在不了解情况前不了急于作出承诺，将事缓一缓另约进间进行具体谈判；学会以其道攻之其身学会用数据说话：用本品牌的销售与贡献指标、与竞争对手各项数据对比、不同渠道间的数据对比等数据，你就能坚持自己合理利益，当然很多时候我们并不能掌握比零售商更多的数据如何获得优势？提供市场预期，分析品类市场的发展的竞争状况，制定本品牌未来的销售目标和计划，能给客户的做出什么贡献，就能强化买手的合作信心，也能在谈判中取得主动。

拖延法

某白酒公司的陈经理十分总急，眼看销售旺季春节就快到了，某超市的进场还没有落实，仅管超对该酒品质、性价比都认可，对推广方案也很感兴趣，但进行五六次谈判，报价方案已调整了三次，可是还没得到买手的明确回复，不得已王经理再次向公司申请增加费调低报价方案。

其实这是与买手打交道的正常现象，做事推、拉、拖，总是谈而不议，议而不决，总是要求你提供最终报价，然后再告诉你他只是一个下级，必须与上级请示汇报才能作出决定，然后以上级不再，还不开会研究为由把你吊在半空中，这与快速反应的零售业大不相各个符，为什么买手效率会如此低下？因为买手知道使用拖延法能获得更多支持。买手相信时间就是销售最宝贵的资源，一切销售都是以时间为中心的，而每一个销售人员都知道市场不等人这个道理，加上销售人员的业绩压力，在等待中很容易情绪急燥而没方法与策略先亮出自己出底牌，让自己处在一个非常有利的位置上，总能在最有利时机再表态，让你接受各种不利的条件。另外买手明白80%的谈判结果来自20%的时间，把问题拖在20%的时间来解决，使销售人员没有充分的时间思考请示与汇报，不容易作出正确的判断，轻易就会作出巨大让步。

如何才能速战速决？首先要有正确的策略，与买手谈判战略慢不得，战术上急不得，做好谈判计划，给自己充足的时间。如果买手不能作决定要求对等的谈判，给买手形成心理压力，为以后谈判打下基础，周密计划，作非双方需要决策，不要轻易露出自己的底牌；认清谈判形式，如果买手没有决策权，则要求对等谈判，并指出捉谈判是不合理的，给对手选成心理压力，为谈判建立良好的平台。运用正确的讨价还价技巧，坚持先松——紧——拒绝的让步策略，给买手形成心理暗示拖延并不会获得更大的让步，使其尽快作出决策，最后将目标分若干小目标，每次争取达成一点共识就能加快谈判的速度。

哭穷法

与买手打过交道的人都知，无论大小超市的买手都喜欢哭穷，他们从不提从你销售的产品上赚到钱，而是不段向你提供更低的合作记录要你相信，你还可以给出折扣，总是说你做不不够好，原本可以做得更好，会告诉你工作压力大，管得紧希望你理解与支持。买手哭穷是为了获得你支技或让步，是一种以退为进的谈判策略，如果你不支持，他会指责你没有人情味让低劣上于进退两难上不得不很出让步的决定，因此买手从不提获利相返任何时候他都会告诉销售人员，从其它品牌处获得更低的折扣，更高的费用，同时提供更多信息，直销售人员相人为止。

无论买手真哭穷还是假哭穷都不要同情买手，更不能轻易作出让步，坚持利益是你的天职，当然你要学会询问了解买手的真实意图，分析双方目标的是否存在差距，若存在则通过沟通与买手重新达成共识。用数据事实把本品牌的贡献利润说得合情合理，运用对双法，与竞争品牌进行对较，与同类渠道进行比较，让买手明确本品牌对终端的独特贡献。最后买手提出要求，通常是有条件给的，即使在某一方面作出让步，也必须要在其它方面得到补偿。

化整为零法

超市扣点不高，但是很多供应在超市却不能赢利，因为不得不支付项目繁多的苛捐杂税。为了获得更多的费用支持，精明的买手采用了化整为零的办法，给折扣取了很多名称如，每一个都要求销售人员认真对待，每一个都不希望销售人员讨价还价。为了获得销售人员的支技，通常会结合拒绝——退让的策略进行运用，将目标分成若干个小目标，进行不同的排列与组合，先在某一条款上作出让步，然后要求在其它条件上得到补偿，或者以让步的方式抛出第二套第三套，其实是以自己让步来逼使销售人员让步，达到自己的目的，而销售人员在不知不觉中作出过多让步与而且自愿在将来作出更多的承诺。

如何应对，对买手的方案进行综合评做，综合前台毛利与后台毛利来计算给超市的费用，确定合作条件，在谈判前要做出本品牌费用管理略策，：结合品类市场发展、竞品现状进行分析等作出本品牌的销售预期来谈给超市的费用及项目及分配，只要你的要求合情合理，买手也很难拒绝，学会使用拒绝，对不合理要求强烈抗议，只要你不抗议买手的要求就会没完没了。