针对这两种情况，笔者仔细思考了很久。其实第一种情形，大胆放权，虽然想法是好的，但值得担忧的。笔者接触的企业中就有一个这样的例子：一家企业创立不到四年，年收入在数千万左右，由于企业家大胆放权，滋生了部门负责人滥用权力的情况，利用手中权力与不合格的供应商合作，私饱囊中，导致企业生产的产品不合格，渠道上大量投诉和退货，甚至断绝合作，结果差点使企业完全倒闭。显然问题是明显的：在和该企业家聊天时了解到，一是企业成立时各部门的人员都是一起拼出来的，想当然的认为可以依靠；二是企业制度、企业文化没有形成良好的基础，不能达到有效的制衡；三是企业本来实力有限，资金不是足够的充裕的情况，经不起任何大的风吹雨打。显然充分放权有必要考虑这些因素。此外，在放权的同时，还需加强监管，达到放权有效的目的。

至于第二种情况，企业家想放权，其他管理者却无法胜任授权，该怎么办呢？有两种途径：一是在适当的一个过程内，先小幅的放权，并营造鼓励创新、鼓励负责的企业环境，让部分有能力、有魄力、敢于承担责任的管理者先尝试敢于行使权力，并全力支持，待形成了一定的风气后，再逐步有选择的将该放的权利放下去。二是从外面招聘职业经理人或者执行能力强的部门负责人，依靠新的思想达到放权的目的。当然这种方面虽然可以快读的达到的放权，但是风险也是随之增加的，因为团队的磨合、选聘人员的素质、个人特性等因素与最终效果密切相关。

总之，放权是管理艺术中非常重要的一环，运用得当与否，与企业的发展程度息息相关，只有综合衡量了企业内外部因素的基础之上，通过对管理工作性质、工作线路、工作强度、责任和义务、工作链、人员素质、综合能力等进行详细分析基础上，进行适度集权与分权，使企业运营环环相扣，各项工作得到有序、高效的执行与落实。