六大误区

　　一、营养不良难长大———资源短缺

　　二、取向不准进退难———战略目标不明

　　三、调教无方缺规矩———管理与经营不协调

　　四、交友不慎伤元气———环境难助英雄

　　五、暴饮暴食动根基———成本蚕食根基

　　六、眼界过窄后劲小———缺乏长远规划

　　中小企业如何在商海的惊涛骇浪之中健康发展，壮大成长为大公司？上周六晚上，原国内最大的文具公司乐美文具总经理朱献文透过分析乐美如何从年销售2亿元成长为12亿元大企业的经典案例，分析中小企业发展过程中出现的6大误区，并给出相应药方。

他从25年的职业经理人经历总结，企业成长首先要靠产品力，其次是品牌力，然后是销售力，最后是管理力。

　整合善用资源

　　朱献文分析，中小企业缺才、缺财和缺材（知识）是通病，他1999年进入乐美工作时，乐美也出现同样的情况。中小企业普遍抗风险能力低，而且贷款难，多数用自有资金发展，所以要扩大可整合并运用资源的获取途径，量力而行，引入成熟行业的专才。

　　他说，当年他刚从暨南大学毕业，通过研究乐美文具公司的销售数据，发现市场上笔芯销量增长比笔销量增长更快，后来向乐美董事长黄小喜建议迅速推出笔芯产品，起初这个方案没有得到重视。但3个月后，黄小喜说这个建议完全正确，乐美购买了2台笔芯生产设备，结果设备满负荷运转，后来再加10台才能满足市场需求，到朱献文离开乐美的时候，笔芯已经成为乐美的一个拳头产品。朱献文认为，他当时就是重视对销售数据的反省，利用数据和别人的经验挖到了金牛产品，顺势而为令乐美成功在1年时间从2亿元销售成长为3亿元以上。随后朱献文又建议乐美细分笔芯市场，将笔芯销售额做到了5亿元。

　　当然壮大企业的前提是必须要认清自己的方向和目标。朱献文认为，乐美在2003年做过一个简单的战略规划，预计5年时间销售额达到20亿元，也就是年增长35%。虽然这个目标最后仅达到12亿元，但好处是乐美已经成为国内最大的文具厂商，在厂房配置、土地配置等各方面已经具备成为销售额20亿元的基础。唯一可惜的是，这个战略规划只受用了3年多，由于开头没有下决心花钱请专业的顾问公司做一下乐美的战略报告，导致战略规划滞后。

　　用人张弛有度

　　朱献文认为，中小企业快速发展的过程中往往会忽略了管理和规矩，当小企业还是几个人的时候，还可以依靠中午吃饭大家与老板沟通加快执行效率来解决管理问题，可当公司成长为上百人以后，这些方式就必须变成规范化的管理。

　　2006年，乐美发现销售额快速接近10亿元的时候，朱献文及时将当时的华南大区经理调任为总经理助理，完善公司的管理规范，才保证后来乐美的顺利发展。

　　他认为，公司内部管理与人性化之间做平衡是永远的难题。根据他的经验，企业内部的老员工创新性缺乏，而比较服从老板的决定是通病。但是老员工的经验丰富，对企业的忠诚度高，不能以简单的加人方式，冲击到原来团队，适度补充人才进入企业是合适的。一般他引入到乐美的经理人中，人才的成活率只有30%。

　　而且他认为，当企业在发展过程中，需要四处寻觅行业内的高手加盟，但当企业已经发展成为行业第一位的时候，就不能只把眼光局限在本行业内，而要环顾其他行业，放开胸怀吸纳其他行业的高手，并且要给予其半年或一年的时间，让他适应新的行业，而同时把他在其他行业的成功经验释放出来。

　　注重成本控制

　　当然在企业快速发展并赢得客观财富的时候，暂时冲动、盲目花钱也时有发生。乐美在2006年的时候招募了900多人的销售市场团队，比原来200多人的团队多了4倍以上，当时由于要将市场深耕，服务分销渠道扩张特别快。后来到2006年9月的时候有所醒悟，发现销售上升的同时其实利润没有上升，因此挡住部门叫嚷人手不足的压力，马上裁减200人。当时朱献文把命令下达后，要求人力资源部门监督执行，而他自己则休假半个月，关闭手机。

　　他认为，健康的经营比业绩更重要。包括目前在金融海啸下，他也顶住人才储备的借口，要求下属裁员。此外，包括废纸重复利用等办公成本节约的手段也是控制成本的好方法。

　　谨慎结交朋友

　　在做好经营管理的同时，协力企业成长也需要广泛的人脉资源扶持。

　　朱献文分析，当初国美在北京扎根之时，选择的总部办公大楼，恰好证券资本运营人才云集，其选择的这个地方与其后来顺利与资本市场对接有莫大的关系。

　　此外，朱献文还认为，交友需要那些能给自己带来启迪的人，交一些比自己某些方面强的人。他总结了中小企业交友的四个经验之谈：中小企业要寻找那些心理积极向上，在技术、管理、经营、资金等方面各有所长的，价值观取舍相近，或者其经验对企业发展有用的朋友。

　　此外，中小企业还要克服眼界过窄的毛病，谨防急功近利，用奇术压倒正术，重视短期利益，不顾及核心竞争力培养和长远发展。须以实事求是阐明自己的优劣，以诚信换取生意经、价值观对等的客户和员工的真心。在使用奇术的时候，必须满足三个条件：一、要解决的问题涉及企业生死存亡的重大问题；二、必须在解决重大问题的关键时刻，或者所有“正”途都没有收效的情况下；三、必须远离企业所能够承当的最大风险。

　　精彩案例

　　1

　　有个某集团的总裁，一直有一个问题在困扰他。现在每一个楼盘都在盖一个酒店。酒店的总经理也是做房地产的，没有酒店管理的经验。想找专业的人来帮忙，但找不到。朱总说，这个交给我吧。于是第二天，叫了一个同学吃饭。在吃饭的时候，跟那位总裁说，我给你找了个顾问，有什么问题，你可以请教。朱总吃饭之前跟那位同学说：这个集团的待遇不错。你知道，应该怎么做吧!不到一个月，那个同学已经去了那位总裁那里上班了。

　　　2

　　在2003年的时候，在乐美公司，用人方面经历一个碰撞。虽然董事长知道要请专业的人，但是董事长想请文具行业的高手。于是朱总对董事长说，你现在是文具行业的老大，你在行业里再找一个比你强的人？这根本找不到啊。董事长，听了后，恍然大悟。后来找到了不同行业的人。

　　精彩问答

　　问：当时定了较高的目标，自己会不会迟疑，有没有疑惑？

　　答：在2003年定目标的时候，以为是4个亿元。后来发现，原来不是。以4个亿元为基础，用5年时间做20亿元。平稳发展每年速度增长35％。把大目标拆分成小目标，每一年做好每一年的事情。其实是可以达到的。

　　

　　问：老板聪明，好学，懂的东西非常多。有时候员工和老板在沟通上有问题。老板比较固执。但有时候根据员工的经验，这个方法是行不通的。但老板觉得自己是对的。在跟老板沟通当中，应怎样让老板认同自己的观点？

　　答：现在的企业发展快，老板有很多成功的经验是值得我们学习的。但是，有一些观点，要推荐给老板的时候，要打持久战。在不同的场合说服他，要用老板喜欢听的语气说服他。在过去的十年，老板是一步步走过来的。但是，他觉得这个可能有风险。老板会怀疑员工能做好吗？这需要互信。这需要很长的时间，要有足够的耐心，只要老板接受你的观点，那就是认可