——在同程网第三届全国会员联谊大会暨中国旅游营销高峰论坛上的演讲

那么上海春秋的利润率是多少呢？通过公开的媒体信息，我们看到了两种说法。一个说法来自上海电视台主持人方宏进，他在采访王正华先生时，曾经明确提到上海春秋的利润率为1％；另一个说法来自春秋航空的新闻发言人李伟民先生，他说2004年上海春秋的营业额为31亿元，利润7000万。如果按后一种说法进行估算，它的利润率大约是2.25％。

但是，成立于1999年，至今只有短短六年发展历史的上海携程旅行公司的业绩如何呢？同样是2004年，该公司完成净营业收入3.33亿元，净利润1.33亿元，净利润率为40％。该公司今年11月10日最新发布的财务业绩则显示：2005年第三季度，实现净营业收入1.4亿元，净利润为6550万元，净利润率高达47%。

同样是服务于旅游业，这两家优秀企业的经营绩效，为什么会出现如此巨大的强烈反差呢？关键的差异就是技术因素。其实，上海春秋也早已实现了企业内部的网络信息化管理，但是跟携程相比，无论是技术应用深度，还是技术展开方向，两家企业都截然不同。

上海春秋对于网络信息技术的应用，其主要目的是为了提高企业的运营效率。比如以前出票也许要电话联络，团队变更也许要写小黑板，现在有了内部信息管理系统，就可以瞬间完成信息的传递。这样，人为的工作差错就大大减少，工作效能就得到提高。从本质上讲，这种技术应用是对管理流程的一种改良，而不是对企业方向的彻底变革。

但是携程的商业模式则完全不同。从旅游网站转型而来的携程旅行服务公司，其公司文化从一开始就打上了互联网文化的深深烙印，比如对人性化、个性化的崇尚，极大的便利性，对完美技术的极致追求等等。携程的技术应用方向不是产品竞争，是为了创造客户价值。从便利性的角度看，同样是为旅游散客提供服务，你找上海春秋需要去他的门店，而你如果找携程，无论身在机场还是高速公路，几乎是在任何场合任何地点，只需拨打携程呼叫中心即可。从人性化服务的角度看，携程呼叫中心看起来非常简单，但是他的每一个微小环节，都是根据客户的心理需求而设计的。你任何时候拨打，线路总是畅通的。你偶尔试用一次携程卡，他就会用体贴入微的服务“粘住”你。你只要第二次使用携程卡，服务小姐就能立刻说出你的名字。试问国内有哪一家旅行社能够做到这一点？

跟低端市场的客户相比，中高端旅游消费人群的价格敏感度相对较弱。但是，他们对于人性化、个性化的服务，却有着相当高的要求。从这个意义上说，旅行社如果不能将现在这种以价格竞争为基点的产品竞争模式，有效转变为以创造客户价值为最高使命的商业模式，要想真正进入中高端旅游消费市场，我认为是有困难的。而我们的旅游企业如何在扩大规模的同时，不断保持对客户需求的营销关注，值得广大旅游经理人认真思考。

3、行业趋同竞争转向求异发展

从旅行社业务运作的微观角度看，今年一个比较突出的变化，就是行业趋同竞争开始转向求异发展。主要表现在两个方面：一是目标市场的求异选择；二是线路产品的创新整合。

如前所述，2005年旅游市场出现了需求分化的明显趋势，各种新的旅游形式不断涌现。旅游市场需求的变化，必然要求能够满足需求的相应旅游产品。因此，一部分市场感觉比较敏锐的旅行社，主动进行业务转型，开始试水大众观光旅游之外的其他目标市场，比如高尔夫旅游、拓展训练、探险旅游等等。而在那些历来比较火爆的传统的经典线路中，由于剧烈的价格竞争大大压缩了利润空间，一方面迫使部分旅行社退出这些市场，转而谋求其他发展；另一方面，仍然身在其中的旅行社，开始对原有的线路产品，重新进行差异化的创新整合。

以华东线为例，传统的以上海、南京、苏州、无锡、杭州五个城市为主要支点的“华东五市游”精品线路，今年开始发生演变，出现了各种形式的“新华东”、“小华东”旅游概念。比如以上海为中心，整合苏州、杭州旅游资源的“都市天堂游”。以南京为中心，整合安徽黄山、杭州、千岛湖等旅游资源的“新华东线”等等。由于扬州火车站的开通，扬州、镇江等地的旅游资源也得以重新整合。这一点，从扬州和镇江今年十一黄金周旅游收入的大幅增加，我们可以一窥端倪。此外，由于宁波的城市旅游环境大幅度改善，绍兴、慈溪、余姚等地的旅游资源也开始受到重视，华东线的旅游半径因此进一步扩大。

严格地讲，华东线的演变，乃情势所迫和竞争所致。而旅行社向其他旅游目标市场的开拓动作，则更多的是主动出击。从营销角度看，原有线路的重新组合，并不涉及目标消费人群的变化，因此，它只是一种战术层面的变化。而旅游目标市场的求异选择，则要求我们重新研究新的目标人群的需求特性，并且根据这些特性，对旅游产品从形式到内容进行彻底变革。因此，这是属于战略层面的变化，需要我们认真对待。

三、旅游营销思维的四项变革

    在讨论旅游营销的思维变革之前，我们应对国内旅游营销目前所处的状态，先有一个基本认识。自从1923年AC尼尔森调查公司成立以来，营销理论在西方已经发展了超过80年，而在中国才发展了十多年时间。至于营销理论导入中国旅游业，那是最近几年的事情。应该说直到目前为止，中国旅游营销理论远未发育成熟，旅游营销实践也还处于不断探索的阶段。跟国内其他快速消费品行业相比，旅游业内人士的营销观念是相对滞后的。不客气的讲，许多似是而非的所谓“营销观念”，至今仍在旅游界大行其道。比如有的旅游经理人认为“营销就是一种心术”，这就比较荒谬。

营销理论到底研究什么？简单来讲，就是研究“需求”。它指导我们通过不断的发现、创造和满足需求，来取得客户的信任，从而最终赢得市场。营销理论告诉我们，企业的营销管理者，首先应该关注客户，而不是产品、技术或者销售技巧。企业经营者的最高使命，应该是为你的客户不断创造最大化的客户价值。而不是玩弄心术，像赵本山忽悠卖拐那样把你的产品推销出去。

也许有人会说，旅游业是朝阳产业，旅行社现在小日子过得挺好，为什么我们还需要营销呢？的确，从国内旅游发展的现状来看，旅游市场多年来一直是在持续增长的。在可以预见的未来，这种增长势头仍将持续下去。可以说，跟国内其他行业相比，我们的旅游经理人是非常幸运的，因为我们处在一个“增长型行业”。那么，是不是真的就高枕无忧呢？

1999－2004年，全国的旅行社数量从7355家，发展到15339家，六年时间翻了一倍。其中，国际社仅增加278家，主要是2004年暴增108家。而旅行社数量的急剧膨胀，主要集中在国内社，年均增长率高达18％。那么，旅行社行业同期的总体经营绩效如何呢？1999－2004年，全国旅行社营业收入从386亿元，发展到1017亿元，增长2.63倍，年均增长率高达26.95％。但是，即使排除2003年的非典因素，年均利润率也只有1.18％。而根据国家旅游主管部门的统计，营收增长最为迅猛的2004年，全国旅行社的毛利润总额为69亿元，但是，净利润总额仅为3.02亿元，净利率更是只有0.30%。

这些数据告诉我们什么呢？至少有两点结论值得我们深思：

其一，旅行社的数量规模一直在持续扩张，说明旅行社业目前的行业集中度严重偏低，至今仍是很不成熟的。因为在一个日益成熟的市场里，市场主体的数量规模不仅不会高速增长，相反应该逐步减少。

其二，置身于一个持续增长的市场之中，营业额连年大幅增加，却始终无法取得良好的经营绩效，这说明中国的旅行社业多年来一直陷入非常痛苦的“悲惨式增长”。

这让人不由得想起营销大师西奥多?莱维特在《营销短视症》里讲过的话，他说：“我认为根本就不存在增长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。大规模生产的利润潜力是如此可观，以至于企业把所有的力量都用在生产上。结果，营销被忽略了。相信低单位生产成本会带来可观的利润前景也许是最严重的自欺方式，会给公司带来痛苦，尤其是“增长型”公司。因为对这些公司而言，需求的扩大显然没有问题，而这本来就会削弱他们对营销和客户的适当关注。”
因此，面对旅游市场规模的不断扩大，旅行社要想摆脱这种“悲惨式增长”的被动局面，就必须重新审视我们的经营战略。旅游营销思维也应做出相应的调整和变革。
1、市场定位――从大众市场到目标市场

营销理论从大的方面讲，主要分为战略和战术两个层面。战略层面，包括三个要素：市场细分、目标选择和定位；战术层面，主要是差异化和营销组合。当企业的经营战略确定以后，营销战略的制定就是非常重要的。其中，市场定位的正确与否，直接决定了营销战略的成败。

如前所述，中国的旅游市场，多年来一直是在高速发展和不断成长的。通常来讲，在一个成长性的市场之中，消费者的需求特征主要有两点：一是首先关心如何获得产品，其次才是产品的性能。比如出境游开放之初，我首先关心的是哪家旅行社能办签证让我出去，然后才是出去了到底怎么样；二是消费者对价格比较敏感。你虽然有了点闲钱想出国潇洒一下，但是让你真的开始花美金你还是会忍不住换算成人民币，这一换算你就觉得2美元一听的可乐无论如何实在是太贵。那么在这样的需求状况下，旅行社要发展壮大，必然会走到生产导向型的路子上去。也就是说，对内，管理者会想方设法提高运营效率，降低成本；对外，会比较注重广泛的分销覆盖面，这样才能形成规模效应，从而取得产品的价格竞争优势。上海春秋在全国各地铺设网点，就是这个道理。

长期以来，国内旅游市场主要以大众旅游消费为主，旅行社的低价竞争，也是集中在这个层面。但是，随着参与竞争的旅行社数量的急剧扩张，这种低价竞争，最终必然变成零和游戏，因为低价后面还会出现超低价。结果只有两个，一是除了少数具有资源垄断优势的旅行社之外，大多数旅行社根本没法赚钱。二是为了维持企业的生存，在表面的低价背后，隐藏着对游客的消费误导，甚至是欺诈。

解决这一问题的根本办法，是将企业组织从生产导向型，切实转变为客户导向型。随着市场的发展，即使是大众旅游消费市场，客户的需求也已经趋于多样化。我们首先要从不同客户的不同需求出发，对旅游市场进行细分；然后，结合自己企业的核心能力，选择一个有可能取得局部竞争优势的目标细分市场；在此基础上，再针对这一目标细分市场的需求，开发出相应的旅游产品，并且将这种产品与众不同的特性，通过有效沟通的方式，传达给目标消费者。

2、关注重点——从旅游产品到顾客需求

针对目标市场开发旅游产品，管理者的关注重点，必须从产品转向客户。这里，同样存在一个观念转变的问题。刚才我们讲了一个生产观念，其实还有一种观念在旅游业也十分流行，这就是产品观念。产品观念的思维起点，是认为消费者对于产品和服务的高质量总是喜欢的，产品的品质越好，对消费者的吸引力越大。这种观念，在宾馆业的表现，就是过于迷恋高档次和标准化的服务；在城市旅游和景观设计方面，是对国际化高水准的旅游规划设计的迷信；而在旅行社业，则是在线路产品华丽包装背后的哗众取宠和故弄玄虚。

产品观念的错误主要有两点：一是本末倒置。眼睛总盯着产品，整天想着如何提高产品质量和服务档次，想着如何给产品设计一个好概念好包装，结果就容易走入“为产品而产品”的误区，忽视了消费者对于产品的真实感受。二是一叶障目。当你的视线从客户身上移开，久而久之，你就会对身边正在发生的需求变化熟视无睹。这样就会带来两个问题，一是会失去新的市场机会，二是忽视新的市场竞争者。所以，当携程挟持着足以影响整个行业发展的“破坏性技术”侵入旅行社的“传统领地”，整个旅游界几乎没有能力做出任何市场反应，就一点也不奇怪。

3、营销策略——从价格促销到整合营销

低价恶性竞争，一直是旅行社业久治不愈的一个顽疾。多年来，旅行社似乎陷入了一个走不出的怪圈。一方面，几乎人人反对低价恶性竞争；另一方面，一旦涉及到具体报价，大家又比赛似的一个比一个报得低。我的一个同事现在上海一家旅行社做老总，上次回来告诉我，南京有的旅行社华东线的报价居然低到了只有180元，简直匪夷所思。说实话，面对这样的线路报价，你要让消费者相信不存在隐性欺诈是很困难的，因为这完全违反常理。因此，旅行社要获得进一步发展，营销策略必须做出相应的调整。     

前面我们讲到，要从根本上解决低价竞争问题，关键是要将企业组织从生产导向型和产品导向型，切实转变为客户导向型。那么从营销策略的角度看，价格促销作为一种营销手段，应该如何调整呢？

首先，我们应该充分肯定，价格促销作为一种给消费者让利的营销手段，无论在国内还是国外，一直都是非常有效的。国外一些著名企业，比如世界五百强排名第一的沃尔玛，再比如美国西南航空，它走的都是低价路线。我以前去香港、日本，看到大多数工薪阶层人士对价廉物美的商品，也是非常喜爱的。今年六月份我去温哥华，专门收集了一些当地旅行社的线路报价，发现也是非常之低。

但是，我们还应注意到，低价促销虽然是一种有效的手段，但绝不是唯一的营销手段。而且，低价促销的市场效果是有一个限度的。当价格低到一定程度，你就没有能力继续保证产品和服务应有的品质，就会走到事物的反面。比如有的旅行社在报价里面说要游西湖，让游客满心欢喜充满期望，结果去了以后才发现，原来是被导游带到西湖边上去散步。虽然从广告文字和旅游合同的角度游客没法拿你怎么样，但是他心里的愤懑可想而知。那么这样的低价对于消费者又有什么意义？

其实从整合营销的角度看，影响游客喜好和满意度的因素，应该是多方面的。比如你的产品卖点与众不同，你的服务细节设计得很有人情味，你的导游学识渊博富有激情等等，这些都可以大大提高客户的满意度。上次我在长沙，湖南广之旅的老总陈辉给我讲了一个事，他说他组织一家客户去南岳游玩，许多同行跟他竞争，他的报价比同行至少每人高出200元，但是客户仍然愿意将团队交给他做。为什么？因为他在旅游行程中设计了一个小环节，就是请南岳的方丈做法会。最后效果出奇的好，以至于口口相传，连续几家大企业主动找上门来。你看，他通过整合资源，形成了线路产品的小小的差异化，消费者对于价格的敏感度就被有效降低了。所以，客户价值应该是产品、服务和价格的三位一体，而不仅仅是价格。

营销思维从价格促销转变到整合营销，还有两方面的工作需要管理者认真去做。一是要协调好企业内外所有能够影响客户的活动。比如市场调研、产品设计、广告宣传、导游服务甚至财务管理，都必须一切从客户需求出发，进行相互协调。二是管理者应该让全体员工认识到，营销绝对不是哪一个部门的事。无论管理人员还是普通员工，思考问题都应以客户为导向。

这两点说起来容易做起来难。俗话说，屁股决定脑袋。你要一个财务人员改变习惯思维，让他不先考虑数字而去关心客户，的确是有困难的。但是在实际工作中，行政部门不愿意为一线部门提供必要的工作方便，财务人员对待客户态度生硬，这样的事情是屡屡发生的。企业如果无法形成一切为了客户利益的集体氛围，整合营销就难以真正取得市场效果。

4、企业目标——从销售利润到盈利能力
   
做企业必须赚钱，这是一个常识。那么我们为什么提出要把企业目标从追求销售利润，改变为提高盈利能力呢？因为销售利润只是短期的、暂时的。你今年赚一个亿，明年市场变化了，你可能就赚不到这么多钱；而一个企业形成了比较强的盈利能力，就有可能获得长期的、可持续的稳定发展。

企业的盈利能力包涵许多方面，这里我主要强调一下发现需求和创造需求的能力。我们讲营销就是发现需求、创造需求和满足需求，“发现”和“创造”是一个过程，“满足”是最终结果。“需求”为什么要我们去发现和创造呢？因为需求有两种：显性需求和隐性需求。“显性需求”是指大家都能看到的、客户也能清楚表达出来的需求。既然大家都能看到，竞争自然就激烈。比如大家看到海南游这条线路很受游客欢迎，于是就一起往里挤，想要从这块市场中分得一杯羹。结果呢？真正能够赚到大钱的，只会是像上海春秋这样的少数旅行社。因为他规模大实力强，有能力控制渠道资源，比如他可以包机，大多数旅行社做不到。那么另外一种就是“隐性需求”，是指那些客户自己也说不大清楚的、或者在他的心理期望中认为不太可能得到满足的需求。“隐性需求”是一般人所看不到的。但是对于企业来说，它也是最有潜在价值的。