现在兴起了一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计，结合自身的经验，我认为这是说明企业已经认识到，组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的人活动共同作用的结果。

流程绩效管理与绩效管理虽然都是进行绩效管理的方法，并且二者的最终目标是相同的，但是还是存在比较大的区别。本文以下仅对流程绩效管理与传统的绩效管理做一下对比：

（1）       流程绩效管理的目的是分析业务流程绩效的表现，解决业务中出现的问题；而绩效管理的目的是应用绩效表现的结果，通过激励的手段，促使当事人改进自己的绩效，提高组织的绩效；

（2）       流程绩效管理的手段，是通过建立科学合理的指标体系，监控流程绩效，运用一整套分析的方法和模版，展现业务出现问题的根本原因，并在以后的工作中实施改进。而通常所说的绩效管理的手段，是通过绩效计划、考核评估、沟通改进计划、制定新的绩效目标，来激活企业中的组织和细胞；

（3）       流程绩效管理更加要求体现以客户为中心，强调实时性和迅速的反应；但是绩效考核可以以固定的周期来总结和回顾，同时绩效考核还包括了劳动态度、计划执行情况等企业牵引性的元素。

从上面可以看出，流程绩效管理和传统的绩效管理各有所长，缺一不可。目前企业的实际状况是：大多数公司（非创业型公司）已经使用了传统的绩效管理这个工具，其中只有很少的一部分同时使用了流程绩效管理这个工具。当然也有公司使用了流程绩效管理这个工具，但是却未使用传统的绩效管理工具（很少见，这样的公司笔者就曾经见过）。

那么，是不是这两个工具要分别使用呢，笔者认为，如果组织结构允许，最好的方式是二者有机结合使用，即：建立基于流程的绩效管理体系。这里所提的前提“如果组织结构允许”，是指大多数重视流程的公司，其组织结构中管理流程的部门往往是比较独立的，其人员组成也是以非人力资源的员工为组成核心，与信息技术部门联系比较紧密。

基于以上所述，如果公司内部中没有单独的流程管理部门，则可建立基于流程的绩效管理体系。

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