现代管理学之父“彼得·德鲁克”认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：
      1、我们要到哪里去？
      2、我们未来是什么样的？
      3、目标是什么？
   愿景管理是一个复杂过程，但共同愿景一旦构建完成，其体现出的领导力和持久力也是其他工具和方法无法比拟的。如果企业愿景描述模糊，虚张声势，好大喜功，多变，缺乏必要的愿景传播，甚至愿景管理忽视员工参与，就会导致企业愿景难以落地。
   在欧洲的某一个小镇，有两位水泥工人正在砌一道墙，一位游客经过就问这两位工人，请问你们在这边做什么？有一位工人回答说，我正在砌一道墙，工头跟我讲，砌到两公尺的高度，我就可以休息回家了，他很努力的把一块一块的砖往上堆砌。
     另外一个工人回答，我要在这里盖一座教堂，我现在砌的这道墙是教堂的主墙，盖好之后这道墙上会有耶稣的雕像，供万人祈祷膜拜，这座教堂一千年后将成为一个文化古迹，千千万万的人将来到这里膜拜祈祷，这位工人很谨慎专注地砌每一块砖，深怕砌不好，因为他的思维已经穿越时空，想象千年之后这座教堂之景象。
     由以上的小典故我们可以了解，愿景是可以改变一个人的行为。当一个人认同一个愿景时候，他会努力的为这个愿景付出。同样的，每一个员工也都希望为一家有愿景的公司效命，才不至于浪费他们的青春。
    愿景，愿，就是心愿，景就是景象，愿景是我们心愿向往的景象，是我们的期望所至。愿景存在于不断奋进的集体之中，并须通过集体成员的不断努力方可实现。一个伟大的企业，必定有一个伟大的愿景。如柯达的愿景：“只要是图片都是我们的业务”；IBM“无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步”；麦当劳“控制全球食品服务业”……
黄金时代，十年专注于企业中层干部和核心团队的培养，十年一路发展下来，我们的愿景其实就是“黄金时代”；那什么叫黄金时代呢？黄金时代就是你走过的每一寸土地都是黄金，长江、黄河里面流淌的都不再是水而是牛奶和奶酪，也就是是佛教里面所说的极乐世界，放在现实生活中来说，就是国泰民安，安居乐业。
    由于不同层次员工的诉求不一，企业愿景的形成和推动初期往往是自上而下的，共同愿景的建设可分为通报、推销、测试、咨询、共同创造与共同成长六个阶段。
通报阶段：
   在企业初创期，愿景更多是创业者个人的想法和意愿，有时会呈现出个人英雄主义色彩，此时愿景的传播只能采用通报手段。在这个阶段，就是由创业者制订一个既定的目标，包括愿景以及从愿景延伸出来的战略、企业宗旨、核心价值观等，通报给自己的员工，要求员工无条件执行。
推销阶段：
   就是用站在员工的立场来推销企业的目标。首先是要在企业发展过程中不断改善员工生产和生活条件，让员工分享企业发展带来的收益，只有这样员工才能接受公司的愿景。企业家在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道、多形式开发回应渠道，以协助员工的自我开发。
测试阶段：
   公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：提供高质量的信息，给所有的公司中层和员工；真诚的询问；保护隐私：对事不对人，在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密；结合问卷与访谈；测试效益、动机和能力。测试阶段是了解员工对企业愿景片段信息的反应，以探测员工的接受和理解程度，测试活动本身就是愿景管理的员工过程参与。
咨询阶段：
   这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的、片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。这个阶段需要领导者真心接受员工的建议，否则最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时通报及咨询，咨询是在做沟通，如果此时又做告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。
共同创造阶段：
   经过前面几个阶段，企业愿景建设已经搜集了多方的意见和诉求，公司可采用归纳法，整合大家的思路，凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了股东的期望及企业家的原始个人愿景，又整合了各层级员工对公司的期望，这时愿景领导才成为可能。
共同成长阶段：
   从员工个体来看，企业共同愿景能够成为促进企业持续成长的动力，其深层次的理由是员工相信伴随着企业的成长，自己也能获取职业发展。所以，愿景领导如果与员工职业生涯规划相结合，其威力将倍增，企业也可以将员工职业生涯规划作为愿景建设的第六个阶段。
      不难看出，愿景管理是一个复杂的过程，但是，共同愿景一旦构建完成，其体现出的领导力和持久力是其他工具和方法无法比拟的。
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