大公司业务员多,需要依靠团队协作,团队的作用很突出;小公司业务员少,需要依靠单兵作战,个人的能力很重要。
但在对业务员的管理上,都会碰到相同棘手的问题:如何考核业务员?如何监督业务员的业务过程?如何激发业务员更多的斗志?
厂家业务员常年在外,山高皇帝远,总部和领导都难以有效监控,业务员不在市场是常有的事,也有一些手段,如电话报岗、短信计划与总结、出差日志、手机定位等,但往往都是“上有这政策,下有对策”,如某些公司为业务员统一配置手机,可以实现定位功能,业务员有没有出去跑,有多少天在旅馆休息,业务员干脆直接把手机扔经销商送货车上,要是没有及时发现,以为业务员天天几百公里转市场,实际情况可能完全相反。
小公司人员较少,一个公司才几十号业务员,放到全国浩瀚无边的市场,就更是渺茫了。一个人管着一两个省,业绩提成制,销量多奖金就高,销量少奖金就少,时间基本都在花在路途上,有效工作时间很少,到了客户那里也呆不了多少时间,寒暄之余基本就是三句话:单据给盖章收回公司,需要发什么货?能回多少款?还剩些时间,就是用在应付紧急的事上,产品出现问题、执法检查、货物没有及时送达等,尽管也很辛苦,但真正做市场的时间少得可怜,并不能产生持续销量,公司期待业绩考核业务员,又如何能够实现?
长线管不了业务员,短线也未必好管。
一些大公司的密集市场,投入人员较多,每个业务员只负责几个乡镇,直接对销量负责,区域经理的范围才2-4个县,相互见面和沟通的机会比较多,但是照样很多业务员在旅馆睡懒觉、上网,一个月跑市场的时间不超过15天。为什么会出现这样的情况?一是客户数量少、地域面积少,天天跑市场,客户也会烦;二是销量有限,业务员工作没有成就感,市场熟了自然就产生职业疲劳。这样的公司人员是最大的优势,没有人员集中使用,建立工作模型和制度,其实是对人力资源最大的浪费。
经销商的业务员相对较少,大部分集中住宿,尽管每天都能碰面,但能实现有效沟通的机会并不多,就是大家能坐下来,研讨市场上出现的问题和信息,下游客户的需求和变化,把握市场机会,相互交流和学习,大多数经销商没有早会和晚会的制度,没有计划与总结的工作流程,基本都是个人拍脑袋做决策,凭经验办事,业务员各自和老板单线沟通。
总之,业务员这个群体,就没有省油的灯,要管理好他们,自然不是简单的事,要让他们拼命出业绩,更得让老板们好好琢磨和下一番功夫。