聚焦理念是定位之父艾•里斯所提出的著名商业概念，里斯先生以简单的现象来说明至关重要的营销法则：“太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦的力量”。

       我所负责的区域，操作厂家直供模式，即绕过批发商直接和终端合作，不过两个市，主要作物为蔬菜、杨梅、水稻，有卖农药、产生业务的范围只有三个县的地盘，而我们的产品有几百个，客户代表有4个，还有不断来市场支持的人员，如市场部和推广部的同事们、我的大区经理，有一部车，合作的客户有60 多个，潜力店遍地都是（目前没有合作的客户），数不胜数，市场容量保守估计在1个亿以上，2010年我们做了80万，2011年我们做了130万，谈不上市场份额，但大家还做得这么困难和辛苦。

       产品多的让业务员眼花缭乱，拜访客户的时候不知道该推荐什么产品，不清晰产品的卖点，更不清楚如何操作大品，客户要什么产品我们就卖什么；相对其他厂家，业务员多的让客户怀疑我们的公司是否养着一大堆“闲人”，实际上，淡季的时候，或者我稍有懈怠的时候，都不知道该怎么安排这些业务员的工作，他们更不知道该干什么，没有建立成熟的工作模型和考核机制，很大程度是一种人力资源浪费；客户也比较多，但是我们还总是感觉很吃力，产品推广乏力，有时候一点小问题客户都不肯买单，因为缺少核心客户的支持，因为我们还没有抓住大店的核心需求和利益。

       客观的讲，我们还处于厂家直供模式的摸索阶段，还没有找到大作物、大品、大店的成熟操作方式，没有成功的样板市场，业务员也是散兵游勇，水平和技能参差不齐，离精兵强将还相差甚远，难以独挡一面、独立操盘市场。

       2012年，公司大力推行“示范推广”战略目标，通过示范试验、组织农民观摩会，并召开店面促销会，来推广我们的产品，聚焦大品。作为公司基层经营单位的一名分区经理，我一直在思考这个战略目标要如何落地，示范推广本身就是一个战术，如何开展示范推广，如何运用这个战术帮助我们打胜仗，如何突破目前的销售困境。

       带着这些问题，我刚好年前这段时间到市场出差，收预付款、发货、和客户商讨来年的合作。在和客户的反复沟通过程中，我总结了以下几点有关聚焦的想法：

1、做大店（销量>8万），扶持核心大店，集中资源支持大店，单品政策、示范推广、爬坡返利合同、人员支持等，3万以下的客户及新客户取消合同返利制，用来支持大店，帮助大客户赚钱，鼓励大客户打预付款，给大客户施加压力，加大对我司产品的推广力度；

2、做大品（单品销量>8万），包括两个层面：分区做大品，集中精力做出至少5个大品，业务员要对大品的卖点吃透，研究大品的销售策略；大客户做大品，示范推广的产品一定是大品，鼓励每个大客户先把一个产品做成大品，鼓励业务员先帮助大客户做好一个大品的示范推广，唯有聚焦，唯有舍弃，才有可能打造大品，10个产品各销售1万≠1个产品销售10万，也只有打造了大品，才谈得上区域市场品牌力和影响力；

3、人员聚焦，合起来才能发挥人员的优势，才能彰显我们推广和服务的力量，分开来各干各的，只会稀释我们人员的作用，因此，需要人员聚焦，示范推广，全员积极行动，先只推广一个分区大品，造出声势，积累经验，总结教训，相互传播、复制好的案例，淡季的时候可以组建突击队，加大宣传和推广力度。

       2011年全年销售130万，竟有239个品规，什么产品都卖，什么都卖不好，业务员抓不住重点，推广乏力，对自己的产品没有信心；客户很多，但是没有核心店，没有愿意尽全力推广我们产品的客户，业务员看起来很忙，围着几个客户打转转，整日考虑如何压货和回款，压力甚大，但是没有做客户最期望的事情——帮助客户把产品卖出去，帮助客户卖出一瓶药，带给客户的信心可能是一件甚至十件；业务员很多，但是没有发挥合力，考核机制完全以销量挂钩，各自对自己的客户和业绩负责，做着自己认为重要或者不重要的事，犹如每个人都在打游击战，你在东边放一枪，我在西边放一枪，没有对竞争对手形成有效打击，也就谈上上抢占市场份额，事实上，公司的产品优势、人员优势、平台支持等，决定了我们现在完全有条件、有实力选择主动出击，并且是打大仗，打一场漂亮的大仗。

       2012年这场仗，一定是在聚焦的力量下，聚焦所有的资源，集中力量做大店，做大品，聚焦人员的优势，在聚焦的前提下，示范推广的开展才有了方向和目标，才有可能顺利落地。