今天恰逢有时间，正好抒发下我最近的工作难点吧。

 

最近我们在研发、开拓全集团的团体客户价值评估体系，针对不同系列、不同产品、不同客户、不同渠道去实现团体客户的360度视图和评定工作。这个工作从一开始之初，就遇到了很大挑战。如果大家细留心下国内外的各大营销共享平台，对于团体客户（暂且以法人为范畴吧，非法人的团体客户评估起来更困难）来讲，极少有可共享的信息发布，因为构建一个团体客户的价值评估模型太难了，其决策模式、购买行为都不是简单的靠些现有理论为依据去设立的。

 

这段时间，我们找了汇丰、花旗、甲骨文、尼尔森等公司，了解他们是如何管理团体客户的。现在来看，还是有些收获的，但应用到我们自身，还是有些没有搞清楚的地方。

 

首先，到底什么是客户价值？我们有先进的IT基础平台，有专业的精算人士，有相对全面的客户历史信息，老实说我们可以把一个客户的价值算得很准。可是回过头来看，难道这就是我们需求的“客户价值”了吗？更多来讲，这个价值是应该可以引导销售人员挖掘客户商机（现有客户），拓展未来客户（准客户），匹配客户需求的产品，和选择最优的销售渠道的，单纯的从利润上来考虑，指导意义似乎不大。

 

同时，我们有考虑到客户的历史价值贡献，以及忠诚度，这两个测算模型我们都已建立。但是，对于市场上大量的准客户，如何将现有客户与之匹配以推导策略又变成了一个难点。我们想过用行业作为基准维度，但有个现实摆在面前，如何给不同行业进行评分？行业确实有可能存在产品的差异性，因此部分产品似乎是可以按行业来划分的，但对于全集团来说，这个模型要有更多的公共扩展性，应该是以客户为导向匹配产品，而不应以产品为导向匹配客户，否则就变成了各专业公司自己的事情，如何跨专业公司的交叉销售将变的更难。好了，就算是我们给不同的行业有了一个基准分，并且针对不同的产品有了一个调整分，那更深一层，如何解决行业内不同生命周期企业、不同发展阶段企业的评分？从现有价值来看，当然战略性的大企业给予公司的现价值可能很高，但中、小型企业同样在不同的产品层面对于集团是有很大价值的，那如何评定？还有就是反映企业生命周期的参考数据是什么？年营业额？利润？职工人数？固定资产？这些基础数据能否反映实际？如果不能，什么数据能够反映？如何获取？

 

其实这些只是后台需要解决的事情，就算这些都解决了，当这个模型应用于前端的时候，还有更多的问题需要解决，在这里发发感想而已，别见怪。