张瑞敏：海尔要用7年的时间突破4000亿元

2017年1月14日，海尔集团总裁周云杰发布，海尔2016年全球营业额预计达2016亿元，同比增长6.8%；利润预计实现203亿元，同比增长12.8%；近十年收入复合增长率达6.1%，利润复合增长率达30.6%。海尔集团董事局主席张瑞敏宣布，海尔在未来将用7年的时间在年全球营业额上翻一番，力争突破4000亿元。

回顾海尔三十几年的发展阶段，大致可以划分为这样几个：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略以及目前的互联网化平台战略。天进品牌营销策划公司（简称“天进”）与海尔的合作始于1997年，结束于2007年，恰好是携手合作整十年，跨越了海尔至关重要的战略发展阶段。这十年是海尔成长最快的阶段，天进参与了海尔集团多次品牌战略调整，合作横跨5个事业部。在天进的策划推广下，海尔冰箱、波轮、滚筒洗衣机、电热水器、整体厨房燃气具销量成为全国第一，空调的销售量曾经第一，后来保持在前三。这些不菲的的战绩奠定了海尔在全品类家电市场的领导地位。天进一路见证了海尔从中国本土品牌跃升成为国际化千亿元大企业大品牌大平台。

从生产导向到消费者导向，塑造人性、时尚、国际的品牌形象

1997年，天进刚刚开始携手海尔合作，当时海尔正在计划启动国际化战略，但是这个来自北方的品牌有点“土”。天进助力海尔塑造了更加人性化、时尚化、国际化的品牌形象。更重要的是，将它从产品导向扭转为消费者导向，并植入海尔基因。

海尔一直以来将质量视为企业的命。但同时，也形成了海尔在营销方面以产品为主导的思维。海尔曾以解刨洗衣机方式向消费者展示产品的优良品质，但是这样的手法过于理性，缺少人情味，沟通力弱。再完美的产品若无法与消费者接轨，也无法走入消费者心智，更无法占据市场。

天进接手海尔，对海尔品牌进行了人性化的改造。让产品诉求变得更加清晰、卖点提炼更加鲜活、人性化，譬如：三分钟暖房，十五米送风，以及类似氧吧空调的产品命名。从消费者需求入手，将生活场景注入进广告宣传中。

再譬如，滚筒洗衣机相对来说体积比较大，很占空间。针对这一痛点，天进建议海尔研发超薄的滚筒洗衣机，并用夸张幽默的表现手法传达出“超薄”这一产品特点。一家人在放有传统滚筒洗衣机的房间里，不得不侧身贴墙而过。而在换上超薄滚筒洗衣机之后，情况大逆转，活动自如的房间里一家人其乐融融。同时，也从消费者本身寻找产品的卖点。消费者认为妈妈手洗的衣服是最细心的、最呵护的。而波轮式洗衣机的工作方式很像人的双手在搓洗，因此将手搓式这样一个接地气的说法引入波轮洗衣机产品的概念中，强调解除缠绕，洗得净，磨损低，带来手洗般的贴心呵护，进而在消费者大脑里建立更具象的产品认知，也使得品牌更加人性化。

较为突出、成效显著的例子要属安全防电墙电热水器。当时的电热水器行业尚在全面模仿无暇他顾的时候，海尔电热水器研发团队已经成功突破实现“水绝缘”技术：水电阻衰减隔离法。天进发现上述技术原理很难让受众理解。原理说明的复杂复杂性弱化了原本希望达成的功用诉求。天进立足于受众接收本位，重新思考和提炼该项技术，将该技术的信息诉求集中到核心一点，即：更安全。并构思了更具传播力的技术名称：防电墙。以可直观观摩的金鱼缸模拟电热水器内部工作状态，鱼缸内放置“防电墙”装置，在通电工作后，消费者可以看到，鱼缸内的鱼仍若无其事自由自在，传递海尔“防电墙”热水器技术，更能确保家人安全。

天进品牌营销策划公司认为纯粹营销传播的力量，在推动行业技术进步和影响大众消费理念上，进程尚较缓慢。天进借势将海尔树立成为“电热水器全行业安全标准的制定者”，策划推动海尔集团向行业协会提报申请，以期建立国内电热水器全行业安全标准。一年半后，国家相关部门颁布了《电热水器安全标准执行条例》，全面引用了海尔“防电墙”标准。从而使得“防电墙”的整体传播，拥有更加权威的背书。

从卖产品到卖方案 转变售卖方式撬动新市场

这一次海尔的竞争对手完全不同了。2005年，海尔在全球营业额突破一千亿人民币，数据良好，然而，受到连锁终端如国美、苏宁的盘削，海尔陷入低增长阶段。所以，海尔紧张了。

天进品牌营销策划公司对海尔的内外环境进行综合分析发现，尽管原材料的持续涨价，大大压缩了家电产业的盈利空间，但这并非主要原因。此刻海尔遭遇的最大症结则在于：苏宁国美时代，制造企业受到严重盘削。不同于其他家电品牌，海尔所有家电产品都是通过集团体系中的“工贸公司”进行销售，而家电连锁在占据更多的终端份额之后，必然会向价值链的上游延伸，从而取得厂商的流通和物流环节。如此，对于海尔而言，若取消工贸公司，集团的营业额会大度降低；而若保留，则形同鸡肋，并致使集团在同行竞争中处于劣势。

针对这些威胁，天进以“延伸产品价值与创新消费市场”的观点积极寻找出路，通过“消费市场”、“消费人群”和“自身独有优势”三方面进行了充分的考察，提出“整套家电”这一品牌意念，即在销售终端用“品牌组合”代替“单一产品”，用“增值服务”代替“普通服务”，用“教导消费”代替“一般消费”。这是海尔“抑制与反抑制，变不利为有利”的创新型选择。

2006年，海尔首个“整套家电标准”诞生，“海尔整套 创新之旅”启动发布仪式，向社会郑重宣布新的行业模式及消费模式方式的到来。天进帮助海尔拍摄《篮球篇》，通过电视媒体发布、网络媒体影响，强势出击。 “全明星组合与整套设计”、“传接配合、上篮、扣上篮与整套服务、整套送货、整套安装、一站到位”从策略到创意一气呵成，很好地诠释了整套家电的概念。同时借势奥运会，又策划了声势浩大的“买海尔整套家电，看北京奥运会”的主题促销活动。

整套家电的提出，是对营销模式和消费模式的全面创新。一方面，进一步增强了海尔的领先优势。另一方面，在渠道话语权上，通过强化差异化业务模式，工贸公司也会化危机为转机，成为集团的一个必要环节，并能起到制衡大家电连锁的作用。2006年10月至2007年元旦，海尔全国销售量达到10万套，月销售量激增300%，整套家电成为家电市场上最大的赢家。2007年，该案例荣获国际实效广告奖——艾菲奖中国区金奖，天进人与海尔人并肩站在领奖台上。 

践行公益提升企业高度 领导人营销树立行业领袖

天进根据多年来服务海尔的经验，总结出成为行业冠军的道与术，称之为冠军基因，其中包括了公益、领导人营销等。

天进主张海尔参与公益活动，将爱、希望、创新等基因注入海尔的品牌信仰，使其不断地血肉丰满，鲜活了起来。

海尔对中国儿童的帮助，为海尔“真诚”的品牌信仰注入了“爱”的因子，在全国贫困地区援建希望小学，把爱与希望带到小朋友身边。天进结合海尔一贯以来关注中国儿童的特点，制作了“雪化了是什么”公益广告片，用来宣传教育应“激发孩子创造力，尊重孩子本性”的初衷。该公益广告片播放之后，好评如潮，海尔的品牌形象也不断拔高。

张瑞敏作为海尔的领导人，他的个人形象几乎和海尔划上等号了，一张活生生的海尔名片。这一切都不是自然发生，领导人营销在其中起着重要的作用。2002年以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映，这些都为企业带来天然的知名度和免费的曝光率。更重要的是，张瑞敏的个人魅力、价值观、管理哲学等给企业带来了坚不可摧的品牌效应。

互联网化转型，创新平台战略再度领先

进入互联网信息时代，海尔面临必须自己颠覆自己的挑战，它在互联网化战略推进过程中也经历了巨大的阵痛，2014年裁掉了1.6万中层员工，要从一个制造型企业转变为创客平台。前几年有很多人担心海尔的互联网转型会让这个大企业垮掉，但是海尔在2016年却以12.8的高利润增长率向行业、向公众交出一份靓丽的成绩表。

迎接互联网新生态，海尔启动O2O模式，尝试新商业态变革。海尔的O2O模式是打破线上线下壁垒，实现全流程体验。张瑞敏把海尔变成几百个创业小组，并让这些小组在互联网上直接面对消费者。各个创业小组根据消费者的需求进行研发和自我运营及推广。通过网络数据反映产品是否可行，如果不可行就要更换产品研发方向，如果可行，就进行产品优化。产品研发确定后，通过互联网征订下单，进入生产流程。通过O2O系统的信息化管理，整个过程就是从交互到交易再到交付，最终形成以消费者体验为中心运营模式。截至2016年初，海尔U+云平台整体用户数已经达到1.3亿。

正如张瑞敏所言：原来的制造工厂要变成互联工厂，就是国际上所说的“工业4.0”。过去是工厂接收到指令就制造，制造出来把它运出去就与我无关了，但现在不行，工厂要把用户放在中心，把所有的利益相关方，比如供应商、销售商都集中在一起，共同来满足用户的需求。这已经不是传统的生产线了，而是一个和用户融合在一起、创造用户需求的基地。“我希望海尔，从用户来讲，所有的需求在这儿都会得到实现；从内部来讲，所有的员工都可以成为自己的CEO，一个个小微、员工给用户创造价值就是给企业创造了价值！”

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