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重新定位是显而易见的
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如果重新定位的时机成熟，那你所面临的问题是显而易见的。同样地，问题的解决方法也是显而易见的。但是人们往往忽略这种显而易见。
通用汽车公司需要进行重新定位，这一点几十年前就已经很明显了。25年来，其市场份额逐年下滑。如今，庞蒂亚克、Saturn、欧宝、萨博和悍马也已或停产或售出，是金融危机和破产才使管理层采取这一战略的。有人可能会问：为什么会这样？
为什么会这样？
很多显而易见的大问题都是如此。人们要么过于乐观、满怀希望，要么想把问题推给别人。这种现象被称为“逃避心理”。俄勒冈州大学的一位心理学教授指出了这种现象以及我们的大脑是如何评估风险的。其中的几点发现符合通用的状况：
我们的大脑对未来漫不经心，但是却关注那些即将发生的威胁。这就是每年失去一两个百分点的市场份额没有引起通用关注的原因。“我们只要做些调整，削减些成本，明年就会把市场份额夺回来。”管理层大概这样想。
这位教授还指出，相对于那些循序渐进的变化，我们对瞬间发生的变化要敏感得多。他的意思是说人类更适合应对更新世时代（Pleistocene Age，猛犸象、巨型犀、剑齿虎、剑齿象等动物生活在更新世时代）的掠夺者和敌人，却无法应对21世纪的挑战。金融危机确实是瞬间发生的。
对于拖拉现象，加拿大卡尔加里大学人力资源与组织动力学助理教授皮尔斯·斯蒂尔颇有见解。他觉得人们拖拉的原因更多是因为缺乏自信，而不是因为追求完美。
“最终，拖拉的人对自己缺乏信心，即使自己可以完成一项任务，他们依然不敢抱很大的期望。”他提到，“其实完美主义并不是罪魁祸首。”他继续阐释道：“事实上，完美主义者拖延得少，但是他们担心得多。”
面对现实
要消除我们面临风险时的紧张不安，你需要一个公司外部的观察者为你提供大量的事实，同时需要开放思想、乐意聆听。你面临的最大问题将是那些已经有所投入的决定。这让我们想起了在一个大公司举行的一场会议。该公司正准备推出一个耗资几百万美元的新产品线，我们觉得这一决策并不明智。我们解释了为什么该产品线不会成功，副总裁看起来被我们说服了，他看着我们说：“我们一年前将这个决策提交董事会的时候，你们在哪儿？”
虽然问题很明显，但因为太多的利益牵涉其中，新产品的推广仍然在进行。顺便提一句，如我们所料，新产品没有成功。为此，该公司损失了一大笔钱。这是一个需要牢记的大教训。
我们来看看为什么显而易见的解决方法往往很难推销出去。
复杂化的受益者
显而易见的概念和方法往往因为太简单而很难为人们所接受。人们会说：“我们知道。”人们通常觉得答案应该具有高度的精密性和复杂性。商业顾问则强化了这一认知。
一开始是彼得·德鲁克，他总是不动声色地提出健全的管理建议。如英特尔前CEO安迪·格鲁夫所说：“德鲁克是我的偶像。他的思想和作品都异常清晰——完全有别于那些江湖骗子。”
然后在1980年，汤姆·彼得斯因为他的一本关于卓越的书火了起来。曾一度出现过汤姆·彼得斯模仿者时代。你完全可以称这些模仿者为现代罗宾汉——他们抢劫富人并将财富据为己有，不过他们不再使用弓箭，而是用复杂的术语和概念来降服猎物。
《财富》杂志一篇文章《寻找易受骗的人》（In Search of Suckers）说得恰如其分：“没有号角声，咨询行业被悄无声息地劫持了。新的大师们凭借的不过是钢笔、讲台和天大的无耻，却强占了一个原本体面、道德的行业：向商业人士提供专业建议的咨询业。”
咨询行业的是非曲直被广泛提及。看起来很多咨询师认为公司不会为简单埋单。事实上，可能一个公司对过程了解得越少，它需要付的钱越多。
如果解决方案很简单，那公司自己也会制定。因此，秘密在于不断地发明新的复杂概念。
显而易见
好的定位和重新定位概念必定是显而易见的。因为这些概念很明显，那么既然对于你来说很明显，那对你的顾客来说也很明显，因此才会有用。
1916年，罗伯特·奥普迪葛瑞夫写了一本名为《“显而易见”的亚当斯：一个成功商人的故事》的小册子，这本书是我读过的最好的营销书籍。书中他提醒人们为何显而易见的概念很难推销出去。他写道：“问题是显而易见的概念往往很简单、普通，没有想象的空间。我们都喜欢聪明的点子和充满创意的计划，它们可以成为俱乐部午餐上的谈资。人们对显而易见的概念的反应是——嗯，就这么简单？”
奥普迪葛瑞夫列出了5种检验显而易见的方法。
1.能解决问题的答案都是简单的。显而易见的东西几乎总是简单的——如此之简单，以至于有时所有的人都对此熟视无睹。所以，若是一个观点表现得聪明、精巧或者复杂的话，我们就应该怀疑它，因为它不可能是“显而易见”的。
2.这个想法是否符合人的本性？显而易见的想法符合既有认知。人们理解这一想法，因为它反映了简单的事实，没有被专业和技术知识复杂化。
3.写下来。用最简洁的语言把你的观点、计划或方案写下来，就像你在向一个孩子做解释。你能用两三个小段落表述清楚吗？如果不能，或者非要解释得冗长且复杂难懂，那么，它很可能不是“显而易见”的。因为，重复前面所说的，“当你发现答案时，它总是简单的”。
4.它会震撼人心吗？当听完你陈述了观点，概述了解决方案，或者解释了计划、方案设计、项目规划后，人们若是恍然大悟：“我们以前为什么没有想到呢？”你必定会感到备受鼓舞。因为指出显而易见的东西很容易造成这种震撼性的心理反应。
5.时机成熟吗？许多主意和计划虽然显而易见，却明显不符合时机。检视时机与它们本身往往同样重要。没有把握好时机的重新定位战略是个大问题。
一个医院显而易见的重新定位
多年前，当我们和位于纽约州南部的奥兰治地区医疗中心（Orange Regional Medical Center）合作时，答案就是简单明了的。
现在，该医院已在全国范围内被公认为汤森·路透（Thomson Reuters）“百强”医院。但是当时，调查显示该医院的医生团队和精密技术都被低估了。
要想和本地的几十家医院竞争，它就要摆脱“不错的社区小医院”的认知。
显而易见的重新定位战略来自它自己的愿景声明，该声明已广为传播，却没有受到公众的认可：“建立一家真正的地区性医疗企业，为社区提供持续的、最高水平的、尽可能广泛的医疗服务。”
“真的吗？”我们问。尽可能广泛的服务？它确实做到了这一点（奥兰治地区医院和竞争对手的服务对照表显示奥兰治医院的服务更广泛）。
“我们为你的健康提供更多服务。”这一重新定位概念给原来的想法注入了活力，让这家医院显得与众不同，为消费者选择该医院提供了一个简单且强有力的理由。同时，这为医院接下来的表现设定了标准。
该重新定位战略在医生、董事会、员工和整个社区的心智中产生了震撼效应。五年之后，共鸣效应仍然存在。我觉得奥普迪葛瑞夫先生会同意这一点。
要了解重新定位战略的显而易见，我们来随意看几个营销案例和应对措施。
新西兰的旅游业
在重新定位时，要小心毫无意义的口号。新西兰最新的口号称自己为“地球上最年轻的国家”。这是个愚蠢的概念，因为人们想看的是古老的景物，而非新兴的事物。这个国家的自然美景太显而易见了。因为新西兰有两个岛屿，要想将这一概念戏剧化，可以提出这样一个问题，哪个岛屿是最美丽的？重新定位的回答是：“新西兰，世界上最美丽的两个岛屿。”
如果你问任何一个去过新西兰的人对这个国家的看法，你很可能听到这样的回答：“很漂亮。”
太显而易见了！
斯里兰卡的旅游业
说到国家，如果国家的名誉不好该怎么办？斯里兰卡国内战争被媒体大肆渲染，我们认定斯里兰卡是个严重受损的品牌名。这严重阻碍了国家的发展。它需要重新定位。我们的建议是恢复该国的原有名字：锡兰。这会让人回想起它浪漫的过去：茶树生长的地方。这跟列宁格勒改回原来的名字圣彼得堡差不多。
这个显而易见的概念很难推销出去，因为这很大程度上涉及国家的自尊，但是这个国家应该这样进行重新定位。
麦当劳
我们都已看过“就是喜欢”这样的口号了。在我看来，这并不是个差异化概念。当看到麦当劳写着汉堡销量几十亿的广告牌，或得知它在全球已覆盖了那些不卖汉堡的地方（如印度）时，一个显而易见的重新定位概念出现了：“麦当劳，全球最爱用餐地（The world’s favorite place to eat）。”
领导地位是个强有力的竞争战略。
西尔斯
西尔斯曾经一度是零售和目录购买之王。现在，目录购买已经不复存在了，而且仓储式超市正威胁着零售业。看起来西尔斯要么进行重新定位，要么消亡。
西尔斯现在还有的东西就是它的品牌，诸如卡斯曼工具、Kenmore电器、戴哈德电池、Lands’ End 服装，及其他轮胎和油漆品牌等，许多品牌都是各品类中的领导者。
拥有了这些品牌，明显的重新定位战略是“美国至优品牌之家”。同时，西尔斯的营销更多的应该是关于这些品牌而不是商场本身，而仅仅宣传这些品牌只有在西尔斯才能找到是不够的。
那么现在情况如何呢？人们纷纷议论说这些品牌要在其他的零售商店销售。如果真是这样，那便是西尔斯作为一个零售商的末日。
结语
还有一些显而易见的重新定位战略，如雪佛兰的“美国人最青睐的美国车”，或是大陆航空“同样价格，更多里程”。这些都不是在耍聪明，只是在竞争、变化和危机时代应该运用的显而易见的定位概念。
我的最后忠告是，尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多调研和思考。诀窍是保持简单明了。
通用汽车公司需要进行重新定位，这一点几十年前就已经很明显了。25年来，其市场份额逐年下滑。如今，庞蒂亚克、Saturn、欧宝、萨博和悍马也已或停产或售出，是金融危机和破产才使管理层采取这一战略的。有人可能会问：为什么会这样？
为什么会这样？
很多显而易见的大问题都是如此。人们要么过于乐观、满怀希望，要么想把问题推给别人。这种现象被称为“逃避心理”。俄勒冈州大学的一位心理学教授指出了这种现象以及我们的大脑是如何评估风险的。其中的几点发现符合通用的状况：
我们的大脑对未来漫不经心，但是却关注那些即将发生的威胁。这就是每年失去一两个百分点的市场份额没有引起通用关注的原因。“我们只要做些调整，削减些成本，明年就会把市场份额夺回来。”管理层大概这样想。
这位教授还指出，相对于那些循序渐进的变化，我们对瞬间发生的变化要敏感得多。他的意思是说人类更适合应对更新世时代（Pleistocene Age，猛犸象、巨型犀、剑齿虎、剑齿象等动物生活在更新世时代）的掠夺者和敌人，却无法应对21世纪的挑战。金融危机确实是瞬间发生的。
对于拖拉现象，加拿大卡尔加里大学人力资源与组织动力学助理教授皮尔斯·斯蒂尔颇有见解。他觉得人们拖拉的原因更多是因为缺乏自信，而不是因为追求完美。
“最终，拖拉的人对自己缺乏信心，即使自己可以完成一项任务，他们依然不敢抱很大的期望。”他提到，“其实完美主义并不是罪魁祸首。”他继续阐释道：“事实上，完美主义者拖延得少，但是他们担心得多。”
面对现实
要消除我们面临风险时的紧张不安，你需要一个公司外部的观察者为你提供大量的事实，同时需要开放思想、乐意聆听。你面临的最大问题将是那些已经有所投入的决定。这让我们想起了在一个大公司举行的一场会议。该公司正准备推出一个耗资几百万美元的新产品线，我们觉得这一决策并不明智。我们解释了为什么该产品线不会成功，副总裁看起来被我们说服了，他看着我们说：“我们一年前将这个决策提交董事会的时候，你们在哪儿？”
虽然问题很明显，但因为太多的利益牵涉其中，新产品的推广仍然在进行。顺便提一句，如我们所料，新产品没有成功。为此，该公司损失了一大笔钱。这是一个需要牢记的大教训。
我们来看看为什么显而易见的解决方法往往很难推销出去。
复杂化的受益者
显而易见的概念和方法往往因为太简单而很难为人们所接受。人们会说：“我们知道。”人们通常觉得答案应该具有高度的精密性和复杂性。商业顾问则强化了这一认知。
一开始是彼得·德鲁克，他总是不动声色地提出健全的管理建议。如英特尔前CEO安迪·格鲁夫所说：“德鲁克是我的偶像。他的思想和作品都异常清晰——完全有别于那些江湖骗子。”
然后在1980年，汤姆·彼得斯因为他的一本关于卓越的书火了起来。曾一度出现过汤姆·彼得斯模仿者时代。你完全可以称这些模仿者为现代罗宾汉——他们抢劫富人并将财富据为己有，不过他们不再使用弓箭，而是用复杂的术语和概念来降服猎物。
《财富》杂志一篇文章《寻找易受骗的人》（In Search of Suckers）说得恰如其分：“没有号角声，咨询行业被悄无声息地劫持了。新的大师们凭借的不过是钢笔、讲台和天大的无耻，却强占了一个原本体面、道德的行业：向商业人士提供专业建议的咨询业。”
咨询行业的是非曲直被广泛提及。看起来很多咨询师认为公司不会为简单埋单。事实上，可能一个公司对过程了解得越少，它需要付的钱越多。
如果解决方案很简单，那公司自己也会制定。因此，秘密在于不断地发明新的复杂概念。
显而易见
好的定位和重新定位概念必定是显而易见的。因为这些概念很明显，那么既然对于你来说很明显，那对你的顾客来说也很明显，因此才会有用。
1916年，罗伯特·奥普迪葛瑞夫写了一本名为《“显而易见”的亚当斯：一个成功商人的故事》的小册子，这本书是我读过的最好的营销书籍。书中他提醒人们为何显而易见的概念很难推销出去。他写道：“问题是显而易见的概念往往很简单、普通，没有想象的空间。我们都喜欢聪明的点子和充满创意的计划，它们可以成为俱乐部午餐上的谈资。人们对显而易见的概念的反应是——嗯，就这么简单？”
奥普迪葛瑞夫列出了5种检验显而易见的方法。
1.能解决问题的答案都是简单的。显而易见的东西几乎总是简单的——如此之简单，以至于有时所有的人都对此熟视无睹。所以，若是一个观点表现得聪明、精巧或者复杂的话，我们就应该怀疑它，因为它不可能是“显而易见”的。
2.这个想法是否符合人的本性？显而易见的想法符合既有认知。人们理解这一想法，因为它反映了简单的事实，没有被专业和技术知识复杂化。
3.写下来。用最简洁的语言把你的观点、计划或方案写下来，就像你在向一个孩子做解释。你能用两三个小段落表述清楚吗？如果不能，或者非要解释得冗长且复杂难懂，那么，它很可能不是“显而易见”的。因为，重复前面所说的，“当你发现答案时，它总是简单的”。
4.它会震撼人心吗？当听完你陈述了观点，概述了解决方案，或者解释了计划、方案设计、项目规划后，人们若是恍然大悟：“我们以前为什么没有想到呢？”你必定会感到备受鼓舞。因为指出显而易见的东西很容易造成这种震撼性的心理反应。
5.时机成熟吗？许多主意和计划虽然显而易见，却明显不符合时机。检视时机与它们本身往往同样重要。没有把握好时机的重新定位战略是个大问题。
一个医院显而易见的重新定位
多年前，当我们和位于纽约州南部的奥兰治地区医疗中心（Orange Regional Medical Center）合作时，答案就是简单明了的。
现在，该医院已在全国范围内被公认为汤森·路透（Thomson Reuters）“百强”医院。但是当时，调查显示该医院的医生团队和精密技术都被低估了。
要想和本地的几十家医院竞争，它就要摆脱“不错的社区小医院”的认知。
显而易见的重新定位战略来自它自己的愿景声明，该声明已广为传播，却没有受到公众的认可：“建立一家真正的地区性医疗企业，为社区提供持续的、最高水平的、尽可能广泛的医疗服务。”
“真的吗？”我们问。尽可能广泛的服务？它确实做到了这一点（奥兰治地区医院和竞争对手的服务对照表显示奥兰治医院的服务更广泛）。
“我们为你的健康提供更多服务。”这一重新定位概念给原来的想法注入了活力，让这家医院显得与众不同，为消费者选择该医院提供了一个简单且强有力的理由。同时，这为医院接下来的表现设定了标准。
该重新定位战略在医生、董事会、员工和整个社区的心智中产生了震撼效应。五年之后，共鸣效应仍然存在。我觉得奥普迪葛瑞夫先生会同意这一点。
要了解重新定位战略的显而易见，我们来随意看几个营销案例和应对措施。
新西兰的旅游业
在重新定位时，要小心毫无意义的口号。新西兰最新的口号称自己为“地球上最年轻的国家”。这是个愚蠢的概念，因为人们想看的是古老的景物，而非新兴的事物。这个国家的自然美景太显而易见了。因为新西兰有两个岛屿，要想将这一概念戏剧化，可以提出这样一个问题，哪个岛屿是最美丽的？重新定位的回答是：“新西兰，世界上最美丽的两个岛屿。”
如果你问任何一个去过新西兰的人对这个国家的看法，你很可能听到这样的回答：“很漂亮。”
太显而易见了！
斯里兰卡的旅游业
说到国家，如果国家的名誉不好该怎么办？斯里兰卡国内战争被媒体大肆渲染，我们认定斯里兰卡是个严重受损的品牌名。这严重阻碍了国家的发展。它需要重新定位。我们的建议是恢复该国的原有名字：锡兰。这会让人回想起它浪漫的过去：茶树生长的地方。这跟列宁格勒改回原来的名字圣彼得堡差不多。
这个显而易见的概念很难推销出去，因为这很大程度上涉及国家的自尊，但是这个国家应该这样进行重新定位。
麦当劳
我们都已看过“就是喜欢”这样的口号了。在我看来，这并不是个差异化概念。当看到麦当劳写着汉堡销量几十亿的广告牌，或得知它在全球已覆盖了那些不卖汉堡的地方（如印度）时，一个显而易见的重新定位概念出现了：“麦当劳，全球最爱用餐地（The world’s favorite place to eat）。”
领导地位是个强有力的竞争战略。
西尔斯
西尔斯曾经一度是零售和目录购买之王。现在，目录购买已经不复存在了，而且仓储式超市正威胁着零售业。看起来西尔斯要么进行重新定位，要么消亡。
西尔斯现在还有的东西就是它的品牌，诸如卡斯曼工具、Kenmore电器、戴哈德电池、Lands’ End 服装，及其他轮胎和油漆品牌等，许多品牌都是各品类中的领导者。
拥有了这些品牌，明显的重新定位战略是“美国至优品牌之家”。同时，西尔斯的营销更多的应该是关于这些品牌而不是商场本身，而仅仅宣传这些品牌只有在西尔斯才能找到是不够的。
那么现在情况如何呢？人们纷纷议论说这些品牌要在其他的零售商店销售。如果真是这样，那便是西尔斯作为一个零售商的末日。
结语
还有一些显而易见的重新定位战略，如雪佛兰的“美国人最青睐的美国车”，或是大陆航空“同样价格，更多里程”。这些都不是在耍聪明，只是在竞争、变化和危机时代应该运用的显而易见的定位概念。
我的最后忠告是，尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多调研和思考。诀窍是保持简单明了。
