每个公司都应该发展壮大吗？简单地说，不是。正如你将要看到的，为增长而增长可能是个陷阱。为了赶超他人而发展是个错误，企图成为最新的或新一代事物会毁了你现在的业务。你能对自己做的最糟糕的事情就是让自己的身份模糊不清，因为这为聚焦清晰的专业型竞争对手敞开了大门。
    看看白色城堡，该汉堡店从1920年以来基本没什么变化。随着汉堡业突飞猛进的发展，其他连锁店都争先恐后地推出烤鸡、烤土豆、酸奶冰淇淋等菜品。白色城堡店铺的建筑风格从未改变，菜单还是以汉堡和炸鸡为主，只加了很少菜品。结果，在该品类中它实现了单位销量第二，仅次于麦当劳。它的王牌是什么？它是家族品牌，不用听命于除了制造麻烦外一无是处的华尔街。

增长陷阱
    华尔街友好人士往往制造一种环境，促使一些糟糕甚至是无法挽回的事情发生。从某种角度看，他们搭建了滋生麻烦的温室，而且就如温室一样，所做的一切都是为了促进“增长”。但这种增长不是为了应对变化，而是为了提升股价。
    著名经济学家密尔顿·弗莱德曼（Milton Friedman）说得好：“我们没有增长的迫切需要，我们有的是增长的迫切欲望。”增长的欲望是许多企业走上歧途的核心原因。增长只是正确行事的副产品，就其本身来说，并不是一个有价值的目标。
    首席执行官们追求增长是为了保住乌纱帽和拿更多报酬，华尔街经纪人追求增长是为了保住名声和拿更多薪水。但增长是必需的吗？不一定。下面的故事说明了增长的欲望是罪恶的根源。
    我曾应邀为一家多品牌的大型制药公司做商业计划评估，品牌经理们轮流提出下一年的计划方案。一位年轻主管警告说他主管的品类里出现了一个非常强势的新竞争者，足以打破品类的格局。但谈到销售计划时，他预计的增长率为15%。我随即问他：“既然出现了强大的竞争对手，如何实现这种增长？”他回答说他们团队将会采取些短期措施并进行品牌延伸。我又问：“从长远来说，这不是损害品牌吗？”
    因为是老板逼他提出这个数字，我不得不直接跟他的老板谈。一个星期后，这个人的老板承认了这个问题，但老板的老板也需要这样的增长。你猜猜是为什么？这是华尔街的需要。

15%的幻象
    《财富》著名编辑卡洛·卢密斯（Carol Loomis）就增长问题写了一篇里程碑式的文章，她提出，“对收入增长的草率预期往往导致目标无法完成、股票重创和财报作假。”为什么首席执行官们不能戒掉“增长”嗜好？有了这些预期，华尔街才会把目光投向你。管理层希望顶尖的华尔街分析师能听他们的，推荐公司的股票。
    但这一切都不现实。大量调查表明，很少有哪个公司可以达到15%或更高的年增长率。《财富》调研了150家公司在三个时间段（1960〜1980年、1970〜1990年、1989〜1999年）的情况。 在每个时间段里，只有3〜4个企业达到了15%或更高的收入增长率；20〜30个企业的年增长率在10%〜15%之间；40〜60个企业有5%〜10%的增长率；20〜30个企业的增长率在0〜5%之间；而20〜30个企业是负增长。这就对了，大输家和大赢家一样多。
    总的来说，在这40年间，税后利润的年增长率刚超过8%。这就意味着，取得15%增长的公司的增长率是普通公司的两倍。有了这一事实，再来看企业为了保持增长率而开始做“坏”事就不足为奇了。

隐伏祸患的股票期权
    华尔街往往通过股票期权在不知不觉中影响企业。当管理者甚至是中层员工都关注他们的股票期权时，他们开始担心下个季度的财报。为了确保自己的期权保持良好状况，他们急于走捷径，全然不顾有助于企业的长期战略。
    比萨行业的一个客户跟我讲了一个只顾眼前利益而忽视长期战略的例子。他的一个员工发现了一种磨面粉系统，可以大大加快面团的制作过程。负责人员却不愿马上购置这种设备，因为成本会影响季度收入评估。这个客户说：“我的员工正牺牲质量，保全股票。”不用说，他正努力摆脱用期权作为酬劳的方法。
    CEO们面临的另一个问题是，一旦他们未能实现大胆而不现实的指标，受打击的不仅是CEO个人的自尊，还有公司的股票。外界的财务新闻报告和华尔街的股票贬值将CEO置于不良宣传的聚光灯下。
    前一天卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina）还是惠普的英雄，第二天，人们就开始非议她野心太大，以及她是如何失去华尔街的信任。如果CEO脸皮厚，这无关紧要。但是猜猜谁在读这些文章？董事会和员工。这样的公开攻击会侵蚀CEO的信誉，并且难于摆脱。CEO会变得小心谨慎，这并不总是好事（我们知道卡莉的结局）。

“最新”陷阱

    较好的发展战略之一是开发某一品类中最新的或新一代产品。iPod的数字音乐战略将随身听（Walkman）彻底击垮，这让索尼非常尴尬。iPod确实是新一代的便携式音乐播放器。但最新并非总是有用，“新一代”战略中存在一些陷阱，你必须不惜一切代价避开，否则真的会有麻烦。
    ● 不要解决一个不存在的问题。你的新一代产品必须解决一个真正存在的问题，而非一个无关紧要的问题。陶氏化学公司（Dow Chemical）推出了Dowtherm 209，它是一种新型防冻冷却液，宣称“如果漏到曲轴箱里也不会造成任何损害”。问题在于，传统冷却液几乎不会漏到引擎里。凭什么为一个不存在的问题付双倍的钱？大多数人不会这么干。
    ● 不要改变传统。有些虽然是真正的问题，但人们不想解决，他们就是喜欢传统的方式。没有比在棒球场吃带壳花生更传统的事了，但不幸的是，当比赛结束时每个观众脚下是一堆花生壳。为了避免花生壳的麻烦，哈利史帝芬公司（Harry M. Stevens）推出了透明纸包装的去壳花生。结果消费者感到不满，销量下滑，抱怨声声。还是回到带壳的做法吧。
    ● 产品必须更好。如果产品不是更好，那人们为何要用新一代产品呢？美国造币厂推出了印有苏姗·安东尼（Susan B.Anthony）肖像的1美元硬币代替1美元纸币。对造币厂来说，这是项大改进，因为它每年将节省5000万美元的印刷和处理成本。而对公众来说，看不到什么好处。1美元硬币看起来像25美分硬币，很多人觉得它很难看。再见，苏姗。

心智会丧失焦点

    随着时间的积累，许多知名品牌都能在消费者的大脑中留下清晰的印象。人的大脑就像照相机，能够清晰地留下它最钟爱的品牌的形象。改进品牌是项棘手的工作，因为你可能会让自己的身份模糊不清，让你的追随者流失。
    对品牌延伸的不同看法实质上是因为看问题的角度不同。企业从经济学的角度看待它们的品牌时，为了获得成本优势和行业认可，它们很愿意把一个代表了特定产品或概念的高度聚焦的品牌，转变成代表两种及两种以上产品或概念的失去焦点的品牌。
    让我们从心智的角度看待品牌延伸问题：你赋予品牌的变种越多，心智就越容易失去焦点。慢慢地，像雪佛兰这样曾经有很好差异化的品牌变得毫无所指了。例如，Scott是卫生纸的领导品牌，它通过品牌延伸扩展出Scotties、Scottkin和Scott Towels。很快，在购物清单测试中“Scott”已经不及格（你写在购物单上的Scott不再有任何含义）。

高度聚焦专家型品牌
    如果没有威普先生（Mr. Whipple）和他的易压缩的Charmin品牌卫生纸的出现，Scott的日子可能还好过一些（你的焦点丧失得越严重，就越容易受到伤害）。没过多久，Charmin就成为卫生纸品牌的领先者了。
    近期商业史的发展证实了我们的观点：宝洁公司的Crisco一直是起酥油的领先品牌。后来，全世界的人们开始食用植物油，宝洁公司就推出了Crisco植物油。谁将获得玉米油品类的胜利呢？当然是Mazola了。不含胆固醇的玉米油的成功又使不含胆固醇的人造玉米油开始流行。因此，Mazola推出了Mazola人造玉米油。人造玉米油的获胜者又是谁呢？当然是Fleischmann了。
    在每一种情况下，只有专家型产品和高度聚焦的竞争者才是赢家。专家型品牌给人们留下深刻印象的原因是什么呢？
    首先，专家型品牌可以把精力集中到一种产品、一种利益，以及一种信息上。这种集中性可以使商家在提供信息时指出产品的某一强烈特征，使其很快深入消费者的心智。
    这里有几个例子：Domino’s比萨饼店定位在外送服务上，必胜客（Pizza Hut）不得不同时宣传它的外送业务和店内服务。嘉实多（Castrol）公司可以专注高性能小型发动机用油，壳牌（Pennzoil）和奎克（Quaker State）则出售适用于所有类型发动机的发动机用油。
    其次，专家型品牌拥有被视为专业或最佳品牌的能力。比如，费城（Philadelphia）的奶油干酪是最美味的（可以说是最早的），Titleist是最好的高尔夫球。
    最后，专家型品牌可以成为同类产品的代用词。比如，施乐已经成为复印的代用词（请把材料给我“施乐”一下），联邦快递公司（Federal Express）成为隔夜快递的代用词（我会给你“联邦快递”一下），3M的Scotch（3M's Scotch）胶带成为透明带的代用词（我会把它“Scotch”在一起的）。
    尽管律师们讨厌商标名作为通用词，但这种做法是营销战争的终极武器。只有专家型品牌才能做到，通才型品牌不会成为代名词。

“人人都在做”陷阱

    有些公司通过模仿别人来进行自身的演变，这种做法有问题。赫斯特杂志（Hearst Magazine）是一家私人公司，在其他杂志业绩不好的时候，该公司的杂志业绩良好。它的成功就在于不做人人都做的事。
    2008年，它的新杂志《食品网络》（Food Network）的付费发行量为30万册。到2009年底，它的发行量超过了110万册。
    《纽约时报》报道，赫斯特杂志作为赫斯特集团的分部之一，一次次地打破常规。在这个肆意挥霍的行业，它有严谨的成本控制，它的网站建设也比同行业落后好几年。最近它又提高了杂志的价格，加大了杂志的纸张型号。作为一个私人公司，赫斯特不公布财务信息，但是各种迹象显示它打破常规智慧的做法很奏效。
    虽然该公司每家杂志的做法迥异，但都只将印刷内容的很少一部分刊登在网上。它的网站试图用只能在实体杂志上看到的内容吸引顾客——驱使读者进行订购。2008年，有四分之一的新订单是通过网上销售完成的，而2009年达到了三分之一。
    “当别人都跟随行业的方向前进的时候，赫斯特却走向相反的方向，我很赞成这种做法，”密西西比大学新闻学院院长萨米·胡斯尼（Samir Husni）说，“在这一艰难时期，他们业绩很好，我觉得《食物网络》是2009年的一大奇迹。”
    你有没有想过，为什么成功的私人公司极少出现在新闻里？因为没人盯着它们的季度财报。它们只要关心它们的业务就可以了。只要它们高兴，这些就是最重要的。