继竞争加剧之后的另一个大问题是变化的加快，这让商业活动愈加困难。变化主要受科技驱动，克雷·克里斯坦森（Clay Christensen）在《创新者的窘境》中描述了这一切。克里斯坦森创造了“颠覆性技术”一词，称它是已有技术及这些技术支持的公司的敌对力量。

演变至关重要

    看看电脑业的惨烈竞争。IBM主导大型计算机市场，却长时间地忽略了小型计算机。数字设备公司（DEC）开创了小型计算机市场，之后，通用数据（Data General）、普莱莫（Prime）、王安（Wang）、惠普和利多富（Nixdorf）等公司纷纷加入。但接下来，这些公司都忽略了个人电脑市场的兴起，从而造就了苹果、康莫多（Commodore）、天迪（Tandy）和IBM的独立个人电脑分部。
    这些曾经成功的大公司中，只有IBM、惠普和苹果存活到现在，原因是它们不断演进——IBM进入了集成电脑服务领域，惠普进入激光打印和个人电脑领域，苹果推出了Mac、iPod和iPhone。

可持续技术

    最受欢迎的演变之道是用新想法对品牌进行升级。为现存的产品找到新的用途保住了很多品牌。
    ·多亏了它的生产商3M，透明胶带有了300多种不同的用途。消费者每天又会想出成百上千种用法。
    ·玻璃纤维出现在鱼竿、隔音设备、防火材料、空气过滤器和织物中。
    ·直升飞机曾是战争中著名的战术设备。现在，新泽西的牧民用它来看管羊群，做交通工具。
    另一种防止产品过时的方法是增加服务。在加利福尼亚的沃森维尔，花岗岩石材（Granite Rock）公司向当地的建筑承包商销售石头和沙子。租用卡车运大量的建筑材料每分钟的成本是1美元甚至更多，因此，速度很重要。
    如何提高速度？该公司开发出一种如ATM机一样的自动装货系统，插入身份识别卡后，它会自动装货，打印收据。以前的装货时间为24分钟，现在只需要7分钟。
    如果你珍惜顾客的时间和金钱，你可能想生产自动交易机。用快捷的机器代替人工会带来很大的不同，你的职员会有空做更多需要智慧的工作。

改掉坏名字

    有时，公司的名字会成为它前进的阻力。
    国际服务社（International Service Agent）创立于50年前，在国际慈善服务中扮演重要的角色。通过在工作场所进行宣传，它已经为赈灾、经济和教育援助筹资10亿美元，而它的活动经费却远远低于慈善行业的标准。
    该组织的品牌名——国际服务社很容易被人们误解。很多潜在的捐献者认为它是政府的一部分，也有人认为它会得到联邦基金，而事实并非如此。
    我们建议它换新名字，董事会接受了这一建议。全球影响力（Global Impact）更准确地表述了该组织的任务和工作——毕竟，每进行一个新项目，这个组织都会对全球产生影响。
    当你发现自己被一个愚蠢的、具有伤害性的名字连累时，不要再用这个名字了。1985年，高露洁收购“黑人”（Darkie，英文中是贬义词）牙膏。此品牌始于1920年，商标是一个黑人歌手头像。当然，上世纪20年代的招数在80年代就不再好用了。只改变了一个字母，改成“Darlie”（译注：不再有蔑称黑鬼的意思），高露洁很快对它进行了重新定位。商标中的人物换成了一个分不清种族，戴着大礼帽，穿着燕尾服的人。
狡猾的重新定位。

如何演变

    随着市场发展，在重新定位的过程中你必须作的一个重要决定是要不要建立品牌。换句话说：是用你现有的品牌，还是推出子品牌，抑或是创立新品牌？
    有时，你的决定是建立在你想进入的市场基础上的。如果你想进入低端市场，你需要一个子品牌，这样就不会削弱你基础品牌的认知价值。如果你进军高端市场，通常需要一个新品牌，并需要大量的资金来做品牌推广。
    爱尔兰的C&C集团就成功地将其苹果酒饮料Magners Original重新定位成英国市场中的高端饮品。“现在苹果酒是冷饮，但它并非一贯如此。”C&C集团的CEO告诉《时代》杂志，“它曾被认为是公园长凳上流浪汉的饮品。”
    通常苹果酒是装在大的塑料瓶里打折销售，这与它的便宜形象相得益彰。该产品在20世纪90年代开始滞销，于是C&C集团决定一改其寒酸包装。它重新定位的主要措施有：
·将酒精含量降为4.5%（和大部分的啤酒一样）；
·加重苹果味；
·停止它在酒吧和小酒馆的销售；
·用精美的品脱瓶代替大塑料桶；
·提高价格；
·最重要的是，将新配方饮料推广为加冰饮品，而非普通的在室温下可饮用的传统苹果酒。
将苹果酒进行瓶装是明智之举，不仅因为C&C可以因此赚更多钱，还因为消费者可以将Magners这个品牌拿在手里（散装的产品真的很难建立品牌）。
    加冰饮用的想法其实源自爱尔兰传统。它基于一个很简单的事实：很多爱尔兰小酒馆没有大的冰箱，所以消费者通常加冰饮用。新瓶子上的广告鼓励酒吧老板和顾客加冰饮用，不到一年，Magners品牌的销量增长了260%。

演变销售渠道
    销售渠道的演变可能会比较复杂，但只要你不破坏现有的销售布局和形象，你就可以开发新的销售渠道。
    ·2009年，一家投资公司买下破产的利纳斯（Linens N’Things）公司并将其转型为一家只进行网上交易的公司。它依然生产20万件家庭用品，但是现在它的成本要比实体经营的竞争者低得多。
    ·多年来，塔珀家用塑料制品（Tupperware）仅在家庭主妇的聚会上推销，但是如今越来越多的家庭夫妇两人都在外工作，塔珀不得不想其他办法销售其产品。现在它的储藏箱在塔吉特超市有售。
    ·雅芳化妆品出现在迪图（Ditto），吸引网上百货商场里的顾客。
    重点是什么？总是有别的渠道来销售你的产品。直邮、网络、大型商场店铺、机场店铺、送货到门——想想你可以用的别的方法。

以融合求演变

    多年来，我们一直批评“融合”，说它不是推动产品发展的好方法。发明多功能产品需要一种不同的舍弃，设计多功能产品迫使设计师为了更多功能而放弃一项杰出的单功能设计。
    一辆好车能同时是一艘好船吗？当然不。如果你要真正快的汽车，买一辆法拉利；要是想买一艘快艇，就买一艘香烟赛艇（Cigarette boat）。
    用于F1赛车的高级轮胎能同时是高级乘用车轮胎吗？当然不能（赛车轮胎没有胎纹）。人们要的是品类中最好的产品，而不是兼有多个品类特征的混合产品。人们不想为了实现其他功能而放弃产品的重要特性。企业能制造出产品，但是不能保证消费者会购买。
    如果你的产品功能繁多但表现一般，而不是只有一项功能但表现突出，那你就没有差异化。

融合成其他产品
    只有当融合或创造出的产品成为另一种新产品时，融合才可行。看看手机行业，多亏了iPhone、黑莓等手机，手机已经不仅仅是通话工具了。你可以用手机上网、玩游戏、找路、拍照等，手机功能越来越多，已经不再是手机了，它演变成了掌上电脑。这也是人们盯着它的时间多于用它打电话的时间的原因。你手中的这件东西已经变成了可以通话、听音乐，只要你想，也可以阅读的电脑屏幕。
    我们正迅速进入这样一个时代：人们不抬头看路，也不看身边的人。我们将面临一个无礼的世界：人们都盯着手里小小的电脑。

演变成败的原因

    在《加利福尼亚管理评论》杂志的一篇文章中，麦肯锡的一位主管理查德·福斯特（Richard Foster）曾简要地列出了公司演变失败的三种原因：一是决定不投资新技术。二是选错了投资新技术的方向。三是文化：这些公司无法同时玩两种游戏，即一方面要有效地捍卫即将过时的旧技术，另一方面又要有力地进军新技术。
    福斯特指出，如英特尔和摩托罗拉这样的公司不会受内部矛盾和惯性的限制，而且当它们不断壮大时，它们能够进行再创新。其他的公司，如美国无线电公司（RCA），则不能应付多样的技术，被困在成功的历史中。
    来看看与美国无线电公司截然不同的日本精工株式会社（Seiko）的手表业务。20世纪60年代，日本精工株式会社是日本主要的手表生产商，但在国际市场中只是个小厂商。公司立志成为手表行业的全球领先者，其高级管理团队进行了一场大胆的赌博。他们尝试了其他振动技术（石英和音叉振动），这使日本精工株式会社从一个单一的机械手表制造商转变为一个石英和机械手表制造公司。
    进军低成本、高质量手表的战略使日本精工株式会社转向批发模式，这种模式继而在世界范围的手表行业中推广开来。尽管瑞士发明了石英和音叉振动技术，但是它选择重新投资机械振动技术。最终石英振动赢得了振动技术一战，成为行业标准。当日本精工株式会社和其他的日本公司繁荣发展的时候，瑞士手表业损失惨重。

内向思维的问题

    如果一个企业保持长时间增长，那么它就被看做是成功的企业。有了这种成功，“我们最了解”的文化会发展起来。毕竟，所有的证据都说明管理者和雇员最了解企业。
    时间长了，自豪感会导致过分自信或自大。当人们认为自己知道答案而别人不知道时，他们不会关注其他人——尤其是局外人，因为这看起来是在浪费时间。
    有什么不利后果？一个内部导向的公司会不可避免地错失新机会，忽视对手的威胁，误解顾客的需要。一旦你无视机会和危险，紧迫感便消失了。没有紧迫感，就更不可能从外部寻找新机会和问题。
    重新定位的成功来自外向思维，这才是市场所在。