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在竞争时代如何重新定位竞争对手
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每次重新定位都要以心智中的竞争为起点。重要的不是你想做什么，而是你的竞争对手允许你做什么。除非你拥有一项绝妙的新发明或无意间进入垄断行业，否则，一些强悍的竞争对手会想方设法地抢走你的业务。
竞争时代
如果你不了解近些年的情况，那就看看市场上可供选择的产品数量吧。最近几十年来，几乎每个品类的产品的选择数量都有了惊人的增长。据估计，美国市场上有100万个标准存货单位（SKU）。一家普通的超市有40 000个标准存货单位。令人吃惊的是：一个普通家庭80%～85%的生活所需只来自150个标准存货单位。这意味着超市里的其他39 850个标准存货单位很可能被忽视了。
最大的不同是，以前本土公司在国内市场相互竞争，如今市场已全球化，所有公司在全球各地相互竞争。
竞争正在扩张
我们刚刚描述的是美国市场已经发生的情况，看看中国那样的新兴国家的情况。中国消费者在经历了几十年购买国有企业生产的无商标食品后，现在每次购物时的选择正不断增加，既可以选国内品牌，也可以选国外品牌。最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场正开始成形。中国已经有135个“全国性”食品品牌可供选择。
推动选择的是细分法则，我们在《22条商规》中论述了这一点。好比变形虫在培养皿里分裂，营销战场可被视为一个不断扩展的品类汪洋。一个品类起步时是单一形态，比如电脑。随着时间的推移，这个品类分裂成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电脑、膝上便携式电脑、笔记本和笔输入电脑。
太多的选择
所有这些促成了一个致力于帮助人们作选择的完整行业。无论你到哪里，都有人就各种事情为你提供建议。互联网上到处是网络公司，他们能帮你寻找和挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提供最低的价格。
典型的观点认为，更多的选择能吸引人。事实上更多选择是种阻力，会抑制人们的购买动机。巴里·施瓦兹（Barry Schwartz）在《选择悖论》（The Paradox of Choice）中讲：人们被选择压垮，以至于有失去行动能力的倾向。太多的选择使得人们更可能延缓决策。它提高了人们的期望，让人对作出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高。但如果有几百条牛仔裤的话，你会期望找到一条完美的。
容易消失的独特性
如果你忽视自己的独特性，而想满足所有人的所有需求，就会很快破坏你的差异化。雪佛兰就是例子。如果你忽视市场的各种变化，你的差异化的重要性就会减弱。看看数字设备公司（DEC）的例子。DEC曾经是美国第一的小型电脑生产商，但它忽视了技术的变化使得桌面电脑成为办公室的推动力量。DEC公司的差异化变得不那么重要了，如今已从市场上消失。
如果你处于强大对手的阴影之下，并且从不建立自己的差异化，那么你永远都是软弱无力的。看看西屋电气（Westinghouse），它从未跳出通用电气的阴影，如今已不复存在。
这是一个毫无怜悯之心的世界，而且这种情况只会愈演愈烈。因此，你必须学习重新定位，应对竞争对手。
重新定位竞争对手
重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位。最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用这种竞争方法抢占顾客。
回避没有赢家的攻击
有时，品类中没有赢家。沃顿商学院教授约翰·张（John Zhang）发现，“充满敌意的广告——啤酒制造商，特别是安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）和米勒（Miller）公司以这种贬人抬己的广告而闻名——可能适得其反。这种广告不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业降价来吸引顾客，进而导致整个业界的低利润。”
当你准备对你的竞争对手发起攻击时，小心会被反攻。例如，金宝汤公司为其新产品线进行的广告宣传中宣称，它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠（MSG）。浦氏公司回击，称金宝汤公司也使用MSG，结果两败俱伤。
强势中寻找弱点
重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点，并攻击此弱点。有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。还有一种弱点是由强势造成的，如安飞士（Avis）曾经的广告语，“选择安飞士租车吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹（Herz）公司无法对这一战略作出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者的缺点。
类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。
铁质的罐头盒易生锈。然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可是竞争者不会受到这种限制，它们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。
俄罗斯的山泉水之战
有时，一个公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是Aqua Minerale，该品牌为百事可乐公司所有。通过掩饰水源，百事可乐公司实现了对该品牌的有效定位，在名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区。
俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是名为Borjomi的本土品牌。由于它是老品牌，很多老顾客把它当做矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。
显而易见的战略是对Aqua Minerale进行重新定位，很简单，把两种水的商标并排摆在一起，加上如下大标题：你无法通过商标辨识真正的山泉水。在Aqua Minerale商标的下面，你可以说:“这种水并非产自山区。”在Borjomi的商标下面，你可以说：“这种水源自山上，天然的水是最好的。”
正如在柔道中你应该利用对手的力量来反击一样，这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。
攻击必须引起共鸣
每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面标签必须很快得到消费者的认同。当公猪王（Boar’s Head）熟食宣称自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和转换脂肪的时候，它是在对竞争对手进行重新定位，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起共鸣。
当你陈述你的概念时，顾客应该很快赞同，而不需要进一步解释或论证。如果一个概念没有“爆炸效应”或是需要更多的解释，那就不是一个很好的重新定位竞争对手的概念。头脑中的“爆炸效应”意味着瞬间接受，完全同意，没有任何疑问。
试图将竞争对手重新定位为“价格贵”通常不是好战略。价格通常是差异化的敌人。当价格成为传播信息的焦点或者成为企业营销活动的焦点时，你就是在开始破坏被顾客视为独一无二的机会。
攻击的关键是建立正面形象
为竞争对手贴上负面标签的目的就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加（Stolichnaya）为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签，称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”。它为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。
许多年前，宝马在美国市场上推出其产品时，把奔驰重新定位成“终极乘坐机器”，为自己建立起“终极驾驶机器”的定位。将奔驰重新定位成“带轮子的起居室”确实可以引起人们的共鸣，当时奔驰确实在生产大型豪华轿车。这也是我不喜欢大型宝马车的原因，它不是驾驶机器而是高科技乘坐机器，因此，很少看到这种车在路上行驶。
将竞争对手归位
有时候，重新定位战略不是为竞争对手贴上负面标签，而是将处于领导地位的竞争者归位。我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的咨询建议。
极少人知道西班牙是真正的橄榄油首要生产国。西班牙橄榄油的产量通常占世界总产量的1/2以上，而意大利作为第二生产国，产量只有西班牙的一半。虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但是很多人视意大利为橄榄油之王。因此，西班牙生产大部分的橄榄油，但意大利人却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。西班牙该怎么做？我们的答案包括三步。
第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一的橄榄油生产国”。这个鲜为人知的事实必须放进橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。产量超过所有竞争者的总和是个很棒的故事。但是意大利已经占据了心智，所以必须找到一种途径把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。
第二步是通过借用历史事实将这一信息戏剧化。我们建议西班牙通过广告表述如下信息：“两千年前，罗马人就是我们最好的顾客，现在，他们还是。”这个方案表述的要点是，意大利人在品尝橄榄油时，总能辨认出高质量的橄榄油。因为意大利的烹饪很出名，这一概念意义重大。但是还有另外一个问题。
第三步是关于身份识别的。如果人们要找西班牙橄榄油，怎样才能找到？我们设计出一个标签，使顾客能识别西班牙橄榄油。每个装有纯西班牙橄榄油的罐子和瓶子上都要有这个标志。
这其实与安飞士第二的广告恰巧相反，我们为意大利重新定位，使其回到它本来的位置——第二位。
重新定位货品
我们讨论了橄榄油，让我们看看其他商品。甚至肉类和农产品也能找到差异化的方法，进而开创出独特销售主张。它们的成功战略可以归纳为5方面：
1.识别。普通香蕉贴上金吉达（Chiquita）的小标签就变成了更好的香蕉。都乐（Dole）也是这么做的，它在菠萝上贴上都乐的标签。当然，你接下来要告诉人们为何要认准这些标签。
2.找化身。在多种形式上，绿巨人（Green Giant）人物实现了在蔬菜家族中的差异化。弗兰克·柏杜（Frank Perdue）成为鲜嫩鸡肉背后的强硬人物。
3.开创新品类名。香瓜的生产者想为一种特别的大个香瓜建立差异化，他们并没有简单地把它叫“个大”，而是提出了一个新品类，叫可丽香瓜（Crenshaw melon）。泰森公司（Tyson）想推销一种迷你鸡，可听起来不那么好吃，于是推出了考尼司游乐鸡（Cornish game hens）。
4.换个名字。有时候，产品的原名听起来不像是人们愿意吃的东西，比如中国的醋栗。把它改名为奇异果后，世界上突然多了一种最受人们喜爱的水果。
5.为品类重新定位。多年来，猪肉就是猪，人们头脑中联想到的画面就是在泥中打滚的小动物。后来，猪肉搭上了鸡肉的顺风车，变成了“另一种白肉”。这曾是个很好的战略，特别是当红肉不断出现问题的时候。
竞争时代
如果你不了解近些年的情况，那就看看市场上可供选择的产品数量吧。最近几十年来，几乎每个品类的产品的选择数量都有了惊人的增长。据估计，美国市场上有100万个标准存货单位（SKU）。一家普通的超市有40 000个标准存货单位。令人吃惊的是：一个普通家庭80%～85%的生活所需只来自150个标准存货单位。这意味着超市里的其他39 850个标准存货单位很可能被忽视了。
最大的不同是，以前本土公司在国内市场相互竞争，如今市场已全球化，所有公司在全球各地相互竞争。
竞争正在扩张
我们刚刚描述的是美国市场已经发生的情况，看看中国那样的新兴国家的情况。中国消费者在经历了几十年购买国有企业生产的无商标食品后，现在每次购物时的选择正不断增加，既可以选国内品牌，也可以选国外品牌。最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场正开始成形。中国已经有135个“全国性”食品品牌可供选择。
推动选择的是细分法则，我们在《22条商规》中论述了这一点。好比变形虫在培养皿里分裂，营销战场可被视为一个不断扩展的品类汪洋。一个品类起步时是单一形态，比如电脑。随着时间的推移，这个品类分裂成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电脑、膝上便携式电脑、笔记本和笔输入电脑。
太多的选择
所有这些促成了一个致力于帮助人们作选择的完整行业。无论你到哪里，都有人就各种事情为你提供建议。互联网上到处是网络公司，他们能帮你寻找和挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提供最低的价格。
典型的观点认为，更多的选择能吸引人。事实上更多选择是种阻力，会抑制人们的购买动机。巴里·施瓦兹（Barry Schwartz）在《选择悖论》（The Paradox of Choice）中讲：人们被选择压垮，以至于有失去行动能力的倾向。太多的选择使得人们更可能延缓决策。它提高了人们的期望，让人对作出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高。但如果有几百条牛仔裤的话，你会期望找到一条完美的。
容易消失的独特性
如果你忽视自己的独特性，而想满足所有人的所有需求，就会很快破坏你的差异化。雪佛兰就是例子。如果你忽视市场的各种变化，你的差异化的重要性就会减弱。看看数字设备公司（DEC）的例子。DEC曾经是美国第一的小型电脑生产商，但它忽视了技术的变化使得桌面电脑成为办公室的推动力量。DEC公司的差异化变得不那么重要了，如今已从市场上消失。
如果你处于强大对手的阴影之下，并且从不建立自己的差异化，那么你永远都是软弱无力的。看看西屋电气（Westinghouse），它从未跳出通用电气的阴影，如今已不复存在。
这是一个毫无怜悯之心的世界，而且这种情况只会愈演愈烈。因此，你必须学习重新定位，应对竞争对手。
重新定位竞争对手
重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位。最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用这种竞争方法抢占顾客。
回避没有赢家的攻击
有时，品类中没有赢家。沃顿商学院教授约翰·张（John Zhang）发现，“充满敌意的广告——啤酒制造商，特别是安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）和米勒（Miller）公司以这种贬人抬己的广告而闻名——可能适得其反。这种广告不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业降价来吸引顾客，进而导致整个业界的低利润。”
当你准备对你的竞争对手发起攻击时，小心会被反攻。例如，金宝汤公司为其新产品线进行的广告宣传中宣称，它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠（MSG）。浦氏公司回击，称金宝汤公司也使用MSG，结果两败俱伤。
强势中寻找弱点
重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点，并攻击此弱点。有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。还有一种弱点是由强势造成的，如安飞士（Avis）曾经的广告语，“选择安飞士租车吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹（Herz）公司无法对这一战略作出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者的缺点。
类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。
铁质的罐头盒易生锈。然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可是竞争者不会受到这种限制，它们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。
俄罗斯的山泉水之战
有时，一个公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是Aqua Minerale，该品牌为百事可乐公司所有。通过掩饰水源，百事可乐公司实现了对该品牌的有效定位，在名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区。
俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是名为Borjomi的本土品牌。由于它是老品牌，很多老顾客把它当做矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。
显而易见的战略是对Aqua Minerale进行重新定位，很简单，把两种水的商标并排摆在一起，加上如下大标题：你无法通过商标辨识真正的山泉水。在Aqua Minerale商标的下面，你可以说:“这种水并非产自山区。”在Borjomi的商标下面，你可以说：“这种水源自山上，天然的水是最好的。”
正如在柔道中你应该利用对手的力量来反击一样，这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。
攻击必须引起共鸣
每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面标签必须很快得到消费者的认同。当公猪王（Boar’s Head）熟食宣称自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和转换脂肪的时候，它是在对竞争对手进行重新定位，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起共鸣。
当你陈述你的概念时，顾客应该很快赞同，而不需要进一步解释或论证。如果一个概念没有“爆炸效应”或是需要更多的解释，那就不是一个很好的重新定位竞争对手的概念。头脑中的“爆炸效应”意味着瞬间接受，完全同意，没有任何疑问。
试图将竞争对手重新定位为“价格贵”通常不是好战略。价格通常是差异化的敌人。当价格成为传播信息的焦点或者成为企业营销活动的焦点时，你就是在开始破坏被顾客视为独一无二的机会。
攻击的关键是建立正面形象
为竞争对手贴上负面标签的目的就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加（Stolichnaya）为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签，称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”。它为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。
许多年前，宝马在美国市场上推出其产品时，把奔驰重新定位成“终极乘坐机器”，为自己建立起“终极驾驶机器”的定位。将奔驰重新定位成“带轮子的起居室”确实可以引起人们的共鸣，当时奔驰确实在生产大型豪华轿车。这也是我不喜欢大型宝马车的原因，它不是驾驶机器而是高科技乘坐机器，因此，很少看到这种车在路上行驶。
将竞争对手归位
有时候，重新定位战略不是为竞争对手贴上负面标签，而是将处于领导地位的竞争者归位。我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的咨询建议。
极少人知道西班牙是真正的橄榄油首要生产国。西班牙橄榄油的产量通常占世界总产量的1/2以上，而意大利作为第二生产国，产量只有西班牙的一半。虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但是很多人视意大利为橄榄油之王。因此，西班牙生产大部分的橄榄油，但意大利人却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。西班牙该怎么做？我们的答案包括三步。
第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一的橄榄油生产国”。这个鲜为人知的事实必须放进橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。产量超过所有竞争者的总和是个很棒的故事。但是意大利已经占据了心智，所以必须找到一种途径把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。
第二步是通过借用历史事实将这一信息戏剧化。我们建议西班牙通过广告表述如下信息：“两千年前，罗马人就是我们最好的顾客，现在，他们还是。”这个方案表述的要点是，意大利人在品尝橄榄油时，总能辨认出高质量的橄榄油。因为意大利的烹饪很出名，这一概念意义重大。但是还有另外一个问题。
第三步是关于身份识别的。如果人们要找西班牙橄榄油，怎样才能找到？我们设计出一个标签，使顾客能识别西班牙橄榄油。每个装有纯西班牙橄榄油的罐子和瓶子上都要有这个标志。
这其实与安飞士第二的广告恰巧相反，我们为意大利重新定位，使其回到它本来的位置——第二位。
重新定位货品
我们讨论了橄榄油，让我们看看其他商品。甚至肉类和农产品也能找到差异化的方法，进而开创出独特销售主张。它们的成功战略可以归纳为5方面：
1.识别。普通香蕉贴上金吉达（Chiquita）的小标签就变成了更好的香蕉。都乐（Dole）也是这么做的，它在菠萝上贴上都乐的标签。当然，你接下来要告诉人们为何要认准这些标签。
2.找化身。在多种形式上，绿巨人（Green Giant）人物实现了在蔬菜家族中的差异化。弗兰克·柏杜（Frank Perdue）成为鲜嫩鸡肉背后的强硬人物。
3.开创新品类名。香瓜的生产者想为一种特别的大个香瓜建立差异化，他们并没有简单地把它叫“个大”，而是提出了一个新品类，叫可丽香瓜（Crenshaw melon）。泰森公司（Tyson）想推销一种迷你鸡，可听起来不那么好吃，于是推出了考尼司游乐鸡（Cornish game hens）。
4.换个名字。有时候，产品的原名听起来不像是人们愿意吃的东西，比如中国的醋栗。把它改名为奇异果后，世界上突然多了一种最受人们喜爱的水果。
5.为品类重新定位。多年来，猪肉就是猪，人们头脑中联想到的画面就是在泥中打滚的小动物。后来，猪肉搭上了鸡肉的顺风车，变成了“另一种白肉”。这曾是个很好的战略，特别是当红肉不断出现问题的时候。
