基地市场开发完成之后，厂商的主要工作主要分为两个方面：一方面对基地市场的渠道商做好客情的维护和渠道的疏通工作，以争取获得更多的资源开发新市场；令一方面调集资源，组织人马进行对新市场的开发，在巩固基地市场的基础上向外扩张，实现企业生存与扩张的目标。

案例（一）：

一日，某啤酒厂商的年初销售会议上，销售部经理陈芳与各片区主管对竞品的市场战术及防守策略进行讨论。

陈芳：前几日，竞争对手Q啤对市场政策做了局部调整。对某些市场逐步淘汰630ml白瓶装酒，换之以590ml精装绿瓶酒，价格一律涨价为3.5元/瓶，定位于中端，目的在于与市场跟随着形成有效区隔；同时，在市场上一律取消12支箱装酒，换之以9支膜装酒；再有以有限期限内提高经销商及分销商的月返利形式迫使经销商多进货，大范围的铺货活动正在进行。这三招招招要命，使我们陷入了被动地位。所以，今天召开的市场开发会议，正是想征询大家的意见。

片区A：就目前的形式来看，我们的确是处于不利的地位。这几天，我们组织了不少的经销商进行铺货，可是效果都不是很好。原因是竞品Q啤的月返利太高，足足高了我们的15%，很多的零售终端拒绝接货。因此，我以为，我们在短期内应及时跟进，申请跟多的促销品，举行更大力度的促销活动，抵抗竞品的侵蚀。

片区B：我不同意A主管的看法，前段时间我们刚组织了一次促销活动，尽管促销活动已经接近了尾声，但是很多经销商还有不少的库存，仓库里还有不少的促销品。这样连续性的促销活动，对于市场长远发展来说是不利的，所以我觉得举行促销活动的建议不行。

片区C：陈经理，对于竞品Q啤的市场政策调整，我们已经处于被动地位。如果在短期内决定跟随，我觉得我们必须在其他的环节上下功夫，跟着竞品的政策走，正好中了他们的计了。论市场，XL市是Q啤的老市场，区域网络成熟；论资源，Q啤是市场的老大，我们资源太少；论业务素质，Q啤的销售团队久经沙场。无论如何，我们都是占不到多少便宜的。我觉得我们应该想办法向渠道多压货。

陈芳：……

案例分析：从以上案例中，我们不难看基地打造完成后并不是万事大吉的，还要防守竞争对手的大反击。而很多厂家在面对竞争对手的反击时采取的主要手法通常有以下几种：

1、向渠道压货。基地市场打造完成之后，市场的渠道已经正常运营。为保护自己的市场份额，通常情况下会迫使经销商打款多进货。主要手段有优惠的配送政策、提高年终返利、扩大销售区域、更多的费用支持等等。这样的做法在短期内的效果会比较好。

2、举行促销活动。这已经成为了众多厂家的共识，无论是要销量、要市场份额、要打击竞品，促销活动已经成为短期内奏效的良药法宝。主要的手段有优惠的配送政策、陈列奖、堆头费、促销小姐、灯招店招的制作、揭盖有奖等主要促销手段。

3、提高产品操作空间，化被动为主动。其实，这种做法就是根据竞品的市场政策而相对应的，就是跟随政策。常见的跟随策略有强硬跟随策略、半跟随策略这两种。通过提高单品的销售价格或通过打产品组合拳等形式提高产品的销量，达到四斤拨千两的效果。

4、大规模铺货。在快速消费品行业中，大规模的铺货杀伤力大且容易组织，很多厂家对此种做法屡试不爽，达到了不错的效果。在大规模的铺货中，不仅可以提高销量，而且可以反击竞品的侵蚀。常见的手法主要伴随了诱人的进店政策，提高月返利或者配送政策。

纵观以上几种市场防守方法，无论采取哪一种方法，只要运用得好，对市场的防守都是有效的，也是最成功的。可是，在市场操作中，我们经常可以注意到这么一种情况：如根据竞品的市场战术举行的促销活动，销量上去了，但市场份额却减少了；向渠道过分的压货，导致了市场发生窜货或者不少分销商“反水”做竞品；为什么在市场维护的紧要关头，不断有业务员辞职而去等等问题，而这些问题也是困扰很多厂家的问题。

那么，在基地市场维护的过程中，应该注意哪些问题呢？在此，笔者就自己的想法提出以下几点建议：

1、摸清竞争对手的“作战”意图。在基地市场的建设或者基地市场的防守过程中，遇到竞争对手的阻击或者破坏是很正常的。这时，决策指挥层要保持清醒的头脑，对竞品的意图进行分析，明确后再制定行之有效的“作战”计划。无论是“规模战”还是“局部战”，竞品都会有自己的战略意图，如提高市场份额、局部市场的佯攻、防止“入侵者”的市场蚕食等等。如果没有进行详细分析，很容易陷入竞品所设置的“圈套”而无法自拔。

2、制定有效的“作战”计划。何所谓有效，即是明白竞品的战略意图后，以最少的代价粉碎竞品的“阴谋”。不是说今天竞品促销政策是10送1，你明天的促销政策是8送1；今天竞品说提高月返利，你明天说要提高年终返利；而是想想在竞品的促销活动中，我以什么样的方式能快速减少竞品的影响，或者我该采取什么样的措施跟进，保证市场份额不被蚕食。这样的市场策略对于竞品的反击中才最有效，也是最稳固的。

3、合理分配资源。在市场攻防战中，面对竞争对手的反击，销售经理一个很重要的任务就是合理分配资源。根据每个区域市场的基础、经销商实力、业务代表素质、竞品的薄弱程度进行资源的合理分配。对于竞争对手进攻的“重灾区”，如果是不惜一切代价防守的，在资源和人力方面多一些投入；如果有必要舍弃的，不妨集中资源投入那些对基地市场具有重要意义的区域市场，打造坚固的防线，缩小竞品的市场蚕食。

4、人员培训和士气激励。对于基地市场的防守中，人员的培训必不可少。一方面可以加强业务代表的业务能力，在竞品的反击中可以从容面对各种问题，以利销售经理能抽出更多的精力和时间对全局市场的掌控；另一方面来说，在培训过程中通过与销售代表的交谈和互动中可以及时了解市场动态，以便能更快的做好市场部署，还可以通过交谈了解业务代表的状态，便于及时指导。同时销售经理或者相对应的销售主管多和业务代表沟通，对其所遇到的市场问题及时督促解决，减少因压力太大或者不能及时解决问题的业务代表辞职流失率。

5、经验总结。很多时候，在市场“作战”中无论是成功或失败的市场防守战，最重要的是经验的总结。在经常的市场攻防战中我们可以洞悉竞品常用的“作战”手法和“作战”手段，甚至我们可以总结一套对竞品的反击具有杀伤力的防守方法。只有通过不断总结，不断改进，最终，在以后的基地市场维护中才不至处于被动地位。

 

 

同文发表于《营销界·食品营销第六期》，本文只为沟通学习之用，严禁转载。欢迎各大营销人士沟通，共同学习。联系邮件：lixincheng999.2008@163.com.联系QQ：1101977498