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合伙制：打破“分久必合，合久必分”的宿命
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合伙制：打破“分久必合，合久必分”的宿命
2010-8-26 16:43| 发布者: 刘尧| 查看数: 6397| 评论数: 1|原作者: 方格
摘要: 作为一种常见的企业治理方式，合伙制既然无法避免，那么，如何把握合伙创业中的关系尺度，尽量避免经营管理中的矛盾冲突升级，就是一件极为重要的事情。
2010-8-26 16:43| 发布者: 刘尧| 查看数: 6397| 评论数: 1|原作者: 方格
摘要: 作为一种常见的企业治理方式，合伙制既然无法避免，那么，如何把握合伙创业中的关系尺度，尽量避免经营管理中的矛盾冲突升级，就是一件极为重要的事情。
作为一种常见的企业治理方式，合伙制既然无法避免，那么，如何把握合伙创业中的关系尺度，尽量避免经营管理中的矛盾冲突升级，就是一件极为重要的事情。
“合伙制”，是中小企业创业期常见的一种组织架构。
几个相熟的志同道合的人，或出力，或出钱，或贡献技术，或提供市场渠道，以合约制的方式走到一起，“风风火火闯九州”。
它所带来的企业治理方式，必然是十分松散的仅以“章程”制约的“一纸契约”。
但中国企业的情形常常是，“生意好做，伙计难搁”，企业一旦做到一定规模，或面临重大的发展节点，合伙人彼此的利益纷争就会出现，进而公开化。
解决这道难题，两全之策到底在哪里？
“合伙制”成与败
很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。凭着亲朋关系结盟创业是中国创业者的选择。其结果是，有的成了“天作之合”，有的则成了“貌合神离”。
其间的逻辑是，由于彼此熟悉了解，合作伙伴在创业初期常凭感情做事，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽视了必备的契约签订和严格的约束制度。随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露，不仅不利于企业的快速发展，有时甚至导致企业步入破产境地。
郑州正星机械有限公司1998年初创时，三个合伙人许某、秦某、林某以自然人的身份分别占有34％、32％和33％的股份，彼此之间差别不大。2000年，该公司第一次增资扩股，注册资本金由100万扩大至1000万，股东由3人变为6人，许某等三元老的股份都拉平为22%，各自再无差异，当年12月，正星向中国证监会提出上市申请，进入上市辅导期。
但好景不长。随着企业规模越做越大，正星高层的几个合伙人之间就企业的经营方向到底该采取专业化还是多元化等问题产生了争执：一种意见认为，企业应当利用资金和技术研发优势，在鼎盛时期开辟新的产品市场领域和资本市场领域，更快地促进正星规模的扩大；另一种意见则是，正星作为行业领跑者，具有许多发展的潜力和市场机遇，但现有的人才储备、管理经验和技术条件都不足以支持其向多元化和风险投资、资本经营等方面拓展。这种情况表明，无论是正星的内部还是外部，都存在一种尽快改善股本结构的主客观要求。
“战争”终于在2003年5月爆发。当时，几个合伙人为谁进谁退久争不决，闹得几败俱伤后，终于商定共同退出，将公司易帜于他人。此时的正星，元气大伤，上市计划长期搁浅；而几个曾经的合伙人，也从此形同陌路，再也不相往来。
与正星经历类似的，在中国企业界不乏其例。思达集团创业时合伙人也是从3人发展到6人。企业上市并发展壮大后，6大元老之间的矛盾和利益之争日趋明显，终于，2000年前后，其创始人汪远思选择了“出走”；而到2003年前后，思达集团内部的新生力量“靖康耻”，远赴北京将汪远思接回，汪以“杯酒释兵权”等手段，将其他几位元老一一“清除”。至今，这些元老和汪之间的恩怨纠葛还未了结。
历史上辉煌一时的“爱多”也是一个“分久必合，合久必分” 的典型。胡志标正是因为与自幼一起长大的陈天南共同创业，才将事业做大，可惜他们在董事会上闹分裂，陈天南公开在报纸上发表声明，要与胡志标划清界线，此举拉开了“爱多”失败的序幕。有人说，如果胡志标一开始办的就是家族公司，就不会出现后来兄弟反目、一败涂地的结局，而陈天南当年出资参股，在为“爱多”的发展立下汗马功劳的同时，也积累了巨额财富。但“成也萧何，败也萧何”，最后却是这个曾抵足而眠的兄弟，给了“爱多”致命的一击。
合伙制企业做得长久的，也有成功的典范。1992年，来自中山市小榄镇的7个农民凑在一起，合伙成立了中山华帝燃具有限公司。股权设置上，村里占30%，余下的7人平分，各占10%。7位老板都没有读过大学，但他们遵循“各尽所能，各取所长”的基本原则，进行了合理的简单分工，每人兼任一个部门经理。同时，他们实行民主集中制，在重大决策问题上，7个人中有4个人赞成即算通过，彻底杜绝了个人独裁决策的失误，从制度上保证了华帝长期的健康发展。他们还约定了“不许亲属进华帝”的“君子协定”，从制度上坚决根除个别董事培植亲近势力的可能性。
华帝燃具几个合伙人之间有着比较牢固的“契约制”，此种情形并不多见。大量的合伙制企业的实践表明：股权平均分配，江山轮流做，没有强势的灵魂领导人物，这恰恰是一些合伙制企业不能长久的症结所在。
“合久必分”的背后
中小企业创业团队的构成一般分为两大类。第一类是有核心主导的创业团队，比如阿里巴巴和百度，马云和李彦宏是它们无可替代的核心领袖；第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，联想、思达、正星等皆属此列。
从中国的创业团队类型来看，由于中国特有的文化特征和数千年来形成的行为方式，群体性的创业团队数量远远超过有核心主导的创业团队。2009年，北大纵横管理咨询公司曾经对所服务的70多家民营企业客户做过分析，发现80％以上的民营企业创业团队属于群体性的创业团队。
从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队。主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。
如果从组织生命周期理论来看，创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向兴盛阶段过渡的时期。创业阶段的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和非官僚制的，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的得失。而兴盛阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。在此过程中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。
一般而言，创业团队从合伙走向散伙，在管理上主要有三个原因。
其一是管理与被管理的关系难理顺。朋友创业中的二元结构是相对脆弱的，它需要双方具有相当多的信任和包容性，而这比起父子、兄弟、夫妻等有亲戚关系的创业者，是一个很大的劣势。不论在什么企业内，有领导阶层就必然会有被领导阶层，因经济利益和自身价值体现上的明显差异，这两个阶层的人是对立的，其矛盾焦点是管理与被管理。
非合伙企业中的人际关系是既定的，领导与被领导关系一开始就存在，企业内部的阶层关系是默认的，员工之间的感情建立在明确的上下级关系或分工的基础上。但是，合伙企业中的人际关系就不同，合伙创业后，因出资额和分工的不同，合伙人之间原来的感情关系就发生了变化，在合伙企业中形成的地位和角色差异改变了合伙人的相对身份，甚至影响到了合伙人的社会身份，必然会出现阶层对立问题。阶层对立是合伙企业潜在的致命因素，当这些致命因素影响或威胁合伙企业发展时，有些合伙企业的管理者采取快刀斩乱麻的方式，铲除对手或另起炉灶，另一些合伙创业者在这种情况下则完全崩溃。
其二是合伙双方的利益之争。合伙之初，合伙创业者之间往往强调“朋友是朋友，工作是工作”，但合伙人的心态会随着合伙事业的进展而发生变化，合伙人在合伙企业内的位置，以及将来可能遇到的利益问题都是变数。在涉及切身利益的时候，曾经关系很好的合伙者也难免发生分歧。大多数合伙失败都是基于利益之争。在寻求自身利益的同时，合伙人又不愿承担企业决策、行动上的责任，面对责任互相推诿。当合伙人都看重自身利益而又推卸责任时，合伙创业必然走向崩溃。
其三是目标与价值观的冲突。创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队解散。这种情况非常普遍，一个典型的例子就是联想的倪光南和柳传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学家，他们的分歧是经营理念的不一致，柳是市场导向，而倪则是技术导向，这一根本分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂。
天下大势，“分久必合，合久必分”。一个企业在筹建过程中，几个人往往是因为志同道合而走在了一起，后来“志不同、道不合”了，分开其实也有其内在规律。每个人或许都掌握了大量的资源，资金、技术、人脉、管理方法，待在一起时可能发挥不出应有的作用，反倒在分开后每个人都会爆发出潜在的能量。进退之间，这方面恐怕并不能单纯地以成败论英雄。
“合”“和”共赢
作为一种常见的企业治理方式，合伙制既然无法避免，那么，如何把握合伙创业中的关系尺度，尽量避免经营管理中的矛盾冲突升级，就是一件极为重要的事情。具体的实践过程中，其实有着一些规律可以借鉴。
首先是选择志同道合并能够同甘共苦、互相兼容的“盟友”，要考虑性格是否能够兼容；要考虑在业务及经营管理政策乃至作风上，是否可能达成一致，如果不是，又是否自己所能忍受的；还要考虑价值观上的取舍是否相近；另外，也要考虑自己是要成为大股东掌握最终决策权，还是要让“盟友”做大股东。
有了上述选择标准后，仍然不够。因为，在股东间的合作中，仍然可能有许多因素导致“盟友”的背叛。在这种情况下，就很有必要为“盟友”可能发生的背叛设置处罚的代价。如签署股份合作合同，在合同中明确约定撤资退出的代价，损害大家及企业利益的代价，转让或并购他人股份的条件等。如此约束，任何人在背叛时就需要反复掂量了。
选对了合伙人，下面要做的就是不断地完善管理制度。这里面必须明确的几个原则是：“朋友≠合伙者”、“先小人后君子”、“亲兄弟明算账”，要做规范化管理。具体而言，一是制定一套完整、科学、实用的规章制度，并通过营造健康向上的组织文化来保证规章制度的顺利执行；二是强化公司组织建设，做好内部分工；三是向各部门适当放权，增强管理人员的责任心；四是加强公司纪律，使每个人的行为得到约束。
做好了以上基础工作，合伙制企业要做的就是如何形成“软约束”机制了。必须明确的是，无论企业发展到什么阶段，组建有核心主导的创业团队，承认核心人物的领袖地位，合伙人的认识不可动摇。
除此之外，在团队文化的建设上，创业团队一定要有碰撞后形成一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则；同时，要以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等与团队成员利益紧密相关的事宜。还有，要时刻保持团队成员间通畅的沟通渠道：团队开始工作时要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利团队发展的事情。
“合”与“和”，蕴含着中国社会从“大农生产”向“重商主义”转变的文化智慧，大量中小企业最需要做的，就是如何撇开利益之争而建立真正的“契约精神”。
这里面，大有学问可究。
“合伙制”，是中小企业创业期常见的一种组织架构。
几个相熟的志同道合的人，或出力，或出钱，或贡献技术，或提供市场渠道，以合约制的方式走到一起，“风风火火闯九州”。
它所带来的企业治理方式，必然是十分松散的仅以“章程”制约的“一纸契约”。
但中国企业的情形常常是，“生意好做，伙计难搁”，企业一旦做到一定规模，或面临重大的发展节点，合伙人彼此的利益纷争就会出现，进而公开化。
解决这道难题，两全之策到底在哪里？
“合伙制”成与败
很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。凭着亲朋关系结盟创业是中国创业者的选择。其结果是，有的成了“天作之合”，有的则成了“貌合神离”。
其间的逻辑是，由于彼此熟悉了解，合作伙伴在创业初期常凭感情做事，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽视了必备的契约签订和严格的约束制度。随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露，不仅不利于企业的快速发展，有时甚至导致企业步入破产境地。
郑州正星机械有限公司1998年初创时，三个合伙人许某、秦某、林某以自然人的身份分别占有34％、32％和33％的股份，彼此之间差别不大。2000年，该公司第一次增资扩股，注册资本金由100万扩大至1000万，股东由3人变为6人，许某等三元老的股份都拉平为22%，各自再无差异，当年12月，正星向中国证监会提出上市申请，进入上市辅导期。
但好景不长。随着企业规模越做越大，正星高层的几个合伙人之间就企业的经营方向到底该采取专业化还是多元化等问题产生了争执：一种意见认为，企业应当利用资金和技术研发优势，在鼎盛时期开辟新的产品市场领域和资本市场领域，更快地促进正星规模的扩大；另一种意见则是，正星作为行业领跑者，具有许多发展的潜力和市场机遇，但现有的人才储备、管理经验和技术条件都不足以支持其向多元化和风险投资、资本经营等方面拓展。这种情况表明，无论是正星的内部还是外部，都存在一种尽快改善股本结构的主客观要求。
“战争”终于在2003年5月爆发。当时，几个合伙人为谁进谁退久争不决，闹得几败俱伤后，终于商定共同退出，将公司易帜于他人。此时的正星，元气大伤，上市计划长期搁浅；而几个曾经的合伙人，也从此形同陌路，再也不相往来。
与正星经历类似的，在中国企业界不乏其例。思达集团创业时合伙人也是从3人发展到6人。企业上市并发展壮大后，6大元老之间的矛盾和利益之争日趋明显，终于，2000年前后，其创始人汪远思选择了“出走”；而到2003年前后，思达集团内部的新生力量“靖康耻”，远赴北京将汪远思接回，汪以“杯酒释兵权”等手段，将其他几位元老一一“清除”。至今，这些元老和汪之间的恩怨纠葛还未了结。
历史上辉煌一时的“爱多”也是一个“分久必合，合久必分” 的典型。胡志标正是因为与自幼一起长大的陈天南共同创业，才将事业做大，可惜他们在董事会上闹分裂，陈天南公开在报纸上发表声明，要与胡志标划清界线，此举拉开了“爱多”失败的序幕。有人说，如果胡志标一开始办的就是家族公司，就不会出现后来兄弟反目、一败涂地的结局，而陈天南当年出资参股，在为“爱多”的发展立下汗马功劳的同时，也积累了巨额财富。但“成也萧何，败也萧何”，最后却是这个曾抵足而眠的兄弟，给了“爱多”致命的一击。
合伙制企业做得长久的，也有成功的典范。1992年，来自中山市小榄镇的7个农民凑在一起，合伙成立了中山华帝燃具有限公司。股权设置上，村里占30%，余下的7人平分，各占10%。7位老板都没有读过大学，但他们遵循“各尽所能，各取所长”的基本原则，进行了合理的简单分工，每人兼任一个部门经理。同时，他们实行民主集中制，在重大决策问题上，7个人中有4个人赞成即算通过，彻底杜绝了个人独裁决策的失误，从制度上保证了华帝长期的健康发展。他们还约定了“不许亲属进华帝”的“君子协定”，从制度上坚决根除个别董事培植亲近势力的可能性。
华帝燃具几个合伙人之间有着比较牢固的“契约制”，此种情形并不多见。大量的合伙制企业的实践表明：股权平均分配，江山轮流做，没有强势的灵魂领导人物，这恰恰是一些合伙制企业不能长久的症结所在。
“合久必分”的背后
中小企业创业团队的构成一般分为两大类。第一类是有核心主导的创业团队，比如阿里巴巴和百度，马云和李彦宏是它们无可替代的核心领袖；第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，联想、思达、正星等皆属此列。
从中国的创业团队类型来看，由于中国特有的文化特征和数千年来形成的行为方式，群体性的创业团队数量远远超过有核心主导的创业团队。2009年，北大纵横管理咨询公司曾经对所服务的70多家民营企业客户做过分析，发现80％以上的民营企业创业团队属于群体性的创业团队。
从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队。主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。
如果从组织生命周期理论来看，创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向兴盛阶段过渡的时期。创业阶段的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和非官僚制的，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的得失。而兴盛阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。在此过程中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。
一般而言，创业团队从合伙走向散伙，在管理上主要有三个原因。
其一是管理与被管理的关系难理顺。朋友创业中的二元结构是相对脆弱的，它需要双方具有相当多的信任和包容性，而这比起父子、兄弟、夫妻等有亲戚关系的创业者，是一个很大的劣势。不论在什么企业内，有领导阶层就必然会有被领导阶层，因经济利益和自身价值体现上的明显差异，这两个阶层的人是对立的，其矛盾焦点是管理与被管理。
非合伙企业中的人际关系是既定的，领导与被领导关系一开始就存在，企业内部的阶层关系是默认的，员工之间的感情建立在明确的上下级关系或分工的基础上。但是，合伙企业中的人际关系就不同，合伙创业后，因出资额和分工的不同，合伙人之间原来的感情关系就发生了变化，在合伙企业中形成的地位和角色差异改变了合伙人的相对身份，甚至影响到了合伙人的社会身份，必然会出现阶层对立问题。阶层对立是合伙企业潜在的致命因素，当这些致命因素影响或威胁合伙企业发展时，有些合伙企业的管理者采取快刀斩乱麻的方式，铲除对手或另起炉灶，另一些合伙创业者在这种情况下则完全崩溃。
其二是合伙双方的利益之争。合伙之初，合伙创业者之间往往强调“朋友是朋友，工作是工作”，但合伙人的心态会随着合伙事业的进展而发生变化，合伙人在合伙企业内的位置，以及将来可能遇到的利益问题都是变数。在涉及切身利益的时候，曾经关系很好的合伙者也难免发生分歧。大多数合伙失败都是基于利益之争。在寻求自身利益的同时，合伙人又不愿承担企业决策、行动上的责任，面对责任互相推诿。当合伙人都看重自身利益而又推卸责任时，合伙创业必然走向崩溃。
其三是目标与价值观的冲突。创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队解散。这种情况非常普遍，一个典型的例子就是联想的倪光南和柳传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学家，他们的分歧是经营理念的不一致，柳是市场导向，而倪则是技术导向，这一根本分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂。
天下大势，“分久必合，合久必分”。一个企业在筹建过程中，几个人往往是因为志同道合而走在了一起，后来“志不同、道不合”了，分开其实也有其内在规律。每个人或许都掌握了大量的资源，资金、技术、人脉、管理方法，待在一起时可能发挥不出应有的作用，反倒在分开后每个人都会爆发出潜在的能量。进退之间，这方面恐怕并不能单纯地以成败论英雄。
“合”“和”共赢
作为一种常见的企业治理方式，合伙制既然无法避免，那么，如何把握合伙创业中的关系尺度，尽量避免经营管理中的矛盾冲突升级，就是一件极为重要的事情。具体的实践过程中，其实有着一些规律可以借鉴。
首先是选择志同道合并能够同甘共苦、互相兼容的“盟友”，要考虑性格是否能够兼容；要考虑在业务及经营管理政策乃至作风上，是否可能达成一致，如果不是，又是否自己所能忍受的；还要考虑价值观上的取舍是否相近；另外，也要考虑自己是要成为大股东掌握最终决策权，还是要让“盟友”做大股东。
有了上述选择标准后，仍然不够。因为，在股东间的合作中，仍然可能有许多因素导致“盟友”的背叛。在这种情况下，就很有必要为“盟友”可能发生的背叛设置处罚的代价。如签署股份合作合同，在合同中明确约定撤资退出的代价，损害大家及企业利益的代价，转让或并购他人股份的条件等。如此约束，任何人在背叛时就需要反复掂量了。
选对了合伙人，下面要做的就是不断地完善管理制度。这里面必须明确的几个原则是：“朋友≠合伙者”、“先小人后君子”、“亲兄弟明算账”，要做规范化管理。具体而言，一是制定一套完整、科学、实用的规章制度，并通过营造健康向上的组织文化来保证规章制度的顺利执行；二是强化公司组织建设，做好内部分工；三是向各部门适当放权，增强管理人员的责任心；四是加强公司纪律，使每个人的行为得到约束。
做好了以上基础工作，合伙制企业要做的就是如何形成“软约束”机制了。必须明确的是，无论企业发展到什么阶段，组建有核心主导的创业团队，承认核心人物的领袖地位，合伙人的认识不可动摇。
除此之外，在团队文化的建设上，创业团队一定要有碰撞后形成一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则；同时，要以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等与团队成员利益紧密相关的事宜。还有，要时刻保持团队成员间通畅的沟通渠道：团队开始工作时要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利团队发展的事情。
“合”与“和”，蕴含着中国社会从“大农生产”向“重商主义”转变的文化智慧，大量中小企业最需要做的，就是如何撇开利益之争而建立真正的“契约精神”。
这里面，大有学问可究。
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Mystyle 2010-07-01
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