以下文字为问答内容

小张所遇到的情景，在销售人员成长过程中不是个案而是个普遍问题，作为曾经的一线业务，结合个人经历提供一点建议。

一、基层业务的自我学习和提升

小张一直负责市场和小区的业务，却对卖场的操作不是很清楚，这是一切问题的本源，也是很多销售新人的惯病，跑小区跑丢了方向，冷不丁升一级去管理卖场，顿感老虎吃天无处下口。

这是职业规划和素质提升没有做好。

拿破仑说：“不想当将军的士兵不是好士兵”，销售新人应时时刻刻提示自己：“不想干老板的业务不是好业务”。

有了明确目标，新人可以从纵向职业发展和横向职业能力两个维度展开，纵向职业发展无非是实习业务→业务经理→区域经理→分公司经理→总经理，或者实习业务→业务经理→老板→大老板；横向职业能力则按应知、应会、应做来要求自己。

举个简单例子，实习业务“应做”的工作是跑单，“应会”就是成功拿单的方法和技巧，需要懂产品知识和沟通技巧；“应知”则是要知道单拿回去后的流程，知道一个单背后物流、现金流、信息流，从而摸清一个店如何运转，对门店的运转做到心中有数。

简单说，就是虽然赚着卖白菜的钱，却替老板操卖白粉的心。

小张在负责小区业务时，就应该对大商场操作有个大致了解，对产品在区域内的整体销售和发展趋势有基本判断，了解区域内所有厂家和商家及各家的销额和份额，对所在公司和主要竞争对手的销售规模、江湖地位、网络布局、售后资质、操盘能力做到了如指掌。

做到这一步不难，只需多跑多看多聊。

这样的话，“当时又不是我做主”的小张，“应知”如何处理那个无赖又嚣张的卖场。很简单，直接杀掉。

要指出的是，业务可以有老板的判断，但不能贸然替老板决断，这是很多新人容易犯的错误。搞不明白“责、权、利”分配，将“应知”与“应会”混作一谈，没有责权非要出头去干，栽了跟头还一脸茫然。

二、基层业务的应知

知利害关系：大公司的办公室政治不能轻视，小公司往往七大姑八大姨更加混乱。小张最先要清楚的是公司架构，批发和零售由谁负责？政策和扣点由谁下放？送货和安装怎样操作？老板和卖场老板关系如何？一句话，关键业务谁说了算，谁能施加影响。

知利益导向：“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，作为营销人员必须要懂得利益输送和利益平衡，轻易不能损害他人利益。卖场乱价一个原因是利益没有得到保障，一个可能是利益没能平衡。

知得失成败：不能受制一城一地而患得患失裹足不前，无赖卖场有点零售量，不做的话他可能去窜货，但这些得抵不上不回款的失，何况几个卖场的零售均不理想，发展个建材合作客户可能就补的回来。

三、基层业务的应会

会察言观色：老板堂弟和无赖卖场可能有某种关系或存在利益输送，业务人员应该有这个敏感性。文中卖场老板之一代理美的，机敏的业务可以在卖场其他老板身上做文章。这种能力是在乱局、僵局和残局时，找到突破口的关键。

会争取支持：会哭的孩子有奶吃，如果堂弟和无赖卖场存有关系，还想优化回款打击乱价，争取堂弟或者老板支持杀掉就很重要。提高销量无非通过活动或促销，这些资源投入也需要争取。

会融会变通：很多问题换个角度其实不成为问题，三四级市场卖场人员配备是困扰家电企业的一大问题，在代理商那里就不应该成为问题，卖场总会有人卖货，找个人兼职赚外快，由专卖店的导购发，提高销量的同时可以降低人为乱价。

四、基层业务的应做

    抓产品：直营专卖店和大卖场同存的市场，首要的是在产品上有所区隔，三个卖场分别经营不同类型产品，这样做提升销量、管理乱价才相对容易些，史密斯热水器的产品线应该能支撑。做到这一步要对产品架构和功能卖点烂熟于胸，才能为不同门店配置合适产品。

抓政策：三个卖场的扣点、回款、直销员提成等必须掌握在手中，不能谁都可以找卖场负责人沟通。这样，老板不主推可以绕过老板对卖场人员加提成，处理卖场乱价也可以从政策上动脑子，卖场若有200元提成，可以将150元放到季度和年度结束再给；对按标价销售的导购加激励也是方法。

抓人员：做好产品知识培训和人员管理。三四级市场的卖场大多没有专职导购，有个最笨最有效的提升销量方法：把卖场里展台和样品布置到最好，对所有导购不厌其烦地培训产品知识。你的展台最亮顾客就喜欢去，导购对产品越熟讲的就越自信，销量自然上升。

“知之非艰，行之惟艰”，基层业务只有少说多做勤学苦练才能更快更好地提升自己，永远不要指望一剑封喉快速制胜的杀招。