博纳睿成        史贤龙

 

        刘春雄老师在《企业家式战略之机遇方法论》中，以一些案例说明的机遇，实际上可以分解为趋势洞察与偶然因素。

        宗庆后、统一、改变问题思维转向机会思维，本质上是对企业资源能力（潜力）的一种再发现----也就是看到被忽视的增长爆破点，我们所说的善于把握机会，大体上属于这个范畴。

        对趋势本身的判断并不能成为企业成功的保证，而是企业运用自己资源能力，把握这种趋势的能力，因此，企业家的机遇，更多体现在他们的行动力。

        即使如此，我们还是应该注意到，企业在把握机遇的时候，实际上仍然是一种“试错”的过程，符合趋势的机遇也不一定导向成功。

        比如娃哈哈的新产品开发，失败的不在少数，如瓜子、方便面、咖啡可乐等。

        失败的原因自然不能说宗庆后洞察不足，而是因为娃哈哈的资源能力：娃哈哈从战略上看，强的是执行力，比如将纯净水卖成了全国第一，然后开发渠道补强型产品茶饮料等，直到营养快线的崛起，才稍稍改变一些娃哈哈在产品结构上“低端”饮料产品的格局。

        低端大众产品，以娃哈哈的渠道势能，足以拼到竞品退场、后来居上，但是在价值型产品，如农夫山泉的“柠檬C100”，娃哈哈的Hello-C就没有了持续的影响消费者的能力。这充分反映娃哈哈的战略优势，在渠道，而不是产品。

        宗庆后的跑市场，确实是发现机会---这些机会大部分是借鉴其他对手新品，考察其潜力，然后迅速决策跟进投放的典型中国式“战略”（中国式学习或山寨方法论）。

        从对娃哈哈的简要分析，我们可以看到，企业家把握机遇，主要表现为对某种市场趋势的敏感，但是是否成功，缺取决于其资源能力，特别是营销的“惯性”能力。

        另外一个杭州人物马云，创立阿里巴巴，得源于一次“偶然”：马云1994年出访美国时与互联网的第一次接触，这促使马云创立了“中国黄页”----阿里巴巴的早期形态。

        但真正使马云把握住B2B商机的却是战略思维的转向，从与外经贸部合作做EDI（电子数据交换）时发现的商机：架起中国制造尤其是中小生产企业外销的平台。以后淘宝网的诞生、阿里巴巴1688批发网的再转身，更多的已经不是基于企业家式洞察，而是对产业趋势的判断与企业升级的把握。

        我要指出的是，宗庆后的“机遇方法论”，是我们所说的Me Too（跟随）策略的典型过程，这是任何企业都可以学习的，但非宗庆后这样的企业家不能将洞察快速变成行动。

        马云的偶然性机遇，更无法复制。如果不是马云，这样的机会可能要等待如张朝阳这样也是采取Me Too进行“西方成功模式复制”的海龟们。

        因此，宗庆后、马云式机遇，并非涉及认识，更主要的体现为行动力，因此本质上是一种企业家精神：在战略直觉或试错中敢于行动的胆略。

        如果不是掌握资源的决策者，是无法做出行动力的决定的，这是一线员工、调研机构、咨询顾问都不可能将战略规划、策略建议“自动”变成决策的原因。

        另一方面，这也是欧美国家完成公司治理结构产权与管理权分离的企业，已经不再需要中国式“企业家式战略”的原因。

        完成这种分离的组织，公司管理者（CEO）的决策必然先追求战略合理性，而不是企业家直觉（或者说CEO的创想与创意需要接受战略质询），这次国美陈黄大战的结果，反映的正是这种权利分离体制下的决策偏好。

        我们之所以认为中国式企业家式机遇不能形成一种方法论，正在于中国式企业家是一种“意志导向”的决策与行为特质，这种特质，与其说是战略、机遇方法论，不如说是个人意志或企业家精神。

        这种意志或精神，是会出现飞夺泸定桥这样人类战争史上绝不可能成功战例的原因，也是会出现陶华碧这样企业家做成“老干妈”的原因。

        与马云、牛根生、冯仑这些思想型企业家相比，陶华碧的“战略”简单之极：做好产品，赚自己该得的利润（不随意涨价），这可能都不能算一种战略，但这种思想与做法符合消费者的需求与利益。

        这样的企业在中国并不少见，我觉得他们才是被“主流媒体与学者”忽视的中国BOSS（企业家）。这样的案例多挖掘一些，对于“走正道”的启示意义，比总结丛林法则里的野蛮生长经验---这种寻找捷径与偏门式的机会主义思想—具有更现实的价值。

        我们总结一下结论：

        关键人物的意志在关键时刻的坚持，是否有天意就无法证伪，但是不可思议的偶然性，在现实中还是大量存在的。

        克劳塞维茨也说，无论如何，不能低估偶然性因素在战争中的作用。

        但是，作为战争方法论，仍然只能以胜败之常情（逻辑）作为立论之基础。

        比如孙子说“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之”，这是用兵的一般原则。尽管以少胜多的战例不绝如屡，并不能改变孙子用兵之法作为冷兵器时代战争规律的有效性。

        战略，或者方法论，只能建立在一个逻辑必然性或逻辑可能性（或然性）的基础上，而不能建立在偶然性、个体特质这些“无法复制”因素的基础之上。

        因此，战略或方法论，根本的价值在于提供企业家决策的“一种”素材----理性的、逻辑的洞察，而不需要代替企业家个体感悟与直觉的“另一种”战略形成路径（一线感悟）。

        需要研究的是基于逻辑的战略或方法论，企业家“机遇”（洞察并把握某种趋势的能力）的本质是行动力、偶然因素，并不具备方法论的指导意义。

        如果想具备宗庆后、马云这样的企业家战略直觉，最好的方法不是学习任何方法论或战略思维，而是首先让自己成为一个企业家（或企业家的前身---创业者）。

        当你体会创业、做企业的“三无多缺”状态，你就会知道企业家（创业者）的思维是如何地与“非切身利害者”思维的不同：因为你的决策直接决定你的成败甚至事业（乃至人生）之存亡。

        （真正的创业者都是三无多缺。起点是“三无”：无资产、无资金、无资源；过程是“多缺”：缺钱、缺员工、缺房、缺车、缺名气、缺客户、缺渠道、缺投资、缺支持，缺的任何一个东西件件可以让公司倒闭关门。）

        提倡战略及战略方法论，是基于对企业资源配置不要犯“非理性”决策，以及保证没有走在错误的路上，但是，不能代替企业家精神。

        刘春雄老师将企业家精神范畴的内容转变为企业家式战略之机遇方法论，我则认为企业家精神（包括机遇、洞察）无从“养成”，不可复制：它是某种意志、情感甚至本能等非逻辑性思维（心理）的产物。

        还是那句话：成功的企业各不相同，只有失败的企业才大致相似。

        企业家精神的学习只能是“案例法”，真实报道，各取所需；而不会成为方法论，不可能通过一种归纳或是演绎的逻辑推导出来。