博纳睿成咨询公司董事长    史贤龙

 

      作为一名“市场老兵”，我的经历及所见所闻，给了我充分的正反经验去认定：战略是决定性因素这个观点，更是不敢苟同“战略走下神坛”这种提法。

      就对企业成败的重要性来说，如果真的必须放一样东西到神坛上，那也必须是战略，不可能是别的如产品、渠道、资金、社会关系等等。

      我也曾非常不喜欢“战略”一词，因为我碰到的所有高谈战略的人，都不能回答我的简单问题：我们到底应该做什么才能解决目前的问题？你的解决方法需要的资源我们是否具备？如果你的方法需要我现在不具备的资源，你能不能在我还没有“死掉”之前告诉我如何搞定？

      每次我先后问这三个问题，第一个问题100%的战略家们都告诉我们应该这样那样，问第二个问题的时候，90%的人已经不能正常回答，基本上没有一个人可以经得起第三个问题----通常这个时候，我们只能对视苦笑，说一个字：难！

    （再此我先插一句：如果企业真的没有思考或想清楚战略，就直接承认自己还不清楚，没有关系，继续摸索思考，没有任何企业任何时候都一定是“战略清晰”的。但如果有了问题，不去思考战略，那就是另一个性质的问题了。）

      我也讨厌分析头头是道，50、100页PPT，到了提出执行方案的时候，只有5页、10页含糊几句的“策略建议”，因而“形式主义地”要求任何执行方案的页数比分析多2-3倍，制定计划的人必须想清楚，描述清楚具体的做法，而不是让思想停留于策略、建议。

      在那个时期，我也顺着这种注重“战术”的思路总结了“长征战术”（具体见文后附录摘要）。

      但是，无论是我作为乙方的咨询经历，还是作为创业者的经历，都在告诉我：没有战略，没有未来；战略上没有清晰的决定，一定会碰到“困境”；只有战略清晰了，路才会好走。

      先举一个案例。

      某白酒企业，我们诊断总结企业的问题是：品牌老化、产品老化、营销保守、企业核心特色（优势）彰显不足。

      提出的解决思路是：以其在业内“独一无二”的产品优势（技术、口感皆无有匹敌者----不是自封，是真实的）。聚焦在这个特性上，放大产品概念，在优势市场推出新产品（经销商渠道支持并乐意合作、成熟市场可以用老产品弥补新品推广的费用），利用这种新产品、新概念、新操作模式等，制造“品牌复苏、强势崛起”这么一个声势----再利用这个声势向其他“半死半活型市场”进行招商，利用招商的回款投入高端广告，拉动终端覆盖与消费动销，形成一个“正循环”。

      企业认同这种方向，但在实施过程中，由于企业领导层的变动，对这个策略做了修改：将该新产品投放到一个正在下滑的危机型市场，除了渠道费用外不投入品牌广告的支持。

      尽管如此，凭借厂家多年的客户基础，加上客户认为厂家这次找咨询公司，是真的要大干一场了，还是很快地实现的近千万元的销售，企业的产品库存也一扫而空。

      但是，我们始终非常痛苦地提醒企业，这只能是权变措施，要尽快回到原有的战略路径上，否则不会有可持续的发展。

      结果，又一轮人事调整，企业的政策再次变化，一切回到从前：在品牌、渠道、产品都处在摇摇摆摆的状况下，去追求降低费用、提高毛利。

      我说案例，并没有指责企业的意思，我们与企业里的合作伙伴都关系良好，企业碰到了一定体制及人事的障碍，只是实在是痛心，甚至有点自责，没有将战略意图坚持到底的能力。

      但是，那些战略导向清晰的企业又是如何做的呢？

      再举一个案例，啤酒的：

      如何帮助市场份额占到80%的地产啤酒品牌抵挡“大品牌”（奥运赞助商）的攻击？

      如何将一个市场分下滑在20%一下的危机市场，快速（6个月）将市场市场提高到45%以上？

      如何将一个因大品牌（中国NO.1）进入而激烈竞争、销售费用剧增50%的市场，在降低销售费用的同时，保持市场份额不丢失？

      答案是：精确的市场情况调研与分析，详细到每条渠道、每家店的销售状况，洞察敌我双方的策略、运营手法、渠道组织、费用投入、投入效果，再基于这些数据，制定清晰的市场策略与计划。

      结果是：

      防守型市场：抢先在大品牌的奥运宣传攻势到来之前，将所有高产出的终端锁定，在竞品开始产品铺货及促销的时候，密切追踪（在其新产上市15天即第一轮铺货完成后，立即进行终端、消费者调研），掌握市场对其新产品的反应，找到竞品在产品价值链、促销投入效果上的薄弱环节，进行针对性的围堵。5个月后，随着奥运的落幕，2008年的竞争了收官，企业市场份额提升到85%，利润增加15%，目标竞品市场份额由10%下降到7%。

      提升型市场：经过调研及数据分析，发现当地啤酒消费格局很奇怪：啤酒销量的50%在夜场（卡拉OK、歌厅），餐饮占26%，烧烤店占11%，非现饮占20%。而夜场里前10家的大店占据整体夜场销量的60%，这里面百威占据80%的份额，百威也因此成为当地啤酒销量第一品牌，另一品牌因占据了烧烤里的前20家高产出店，获得了20%的份额。

      面对如此市场结构，按照一般啤酒操作---餐饮、非现饮铺货、促销---的品牌如金星、燕京、珠江等，都是铺货时热闹一阵，2个月后销声匿迹。

      我们的策略是，将夜场里里中型歌厅（约150家）里的高产出店50家锁定，导入周转箱产品，增加产品的利差优势，导入餐饮店（200家），在非现饮里的超市（70家）做堆箱展示。同时还进行了经销商整改、办事处整改、业务员整改等管理优化（简直是“手术”），4个月后，预定的市场覆盖目标、售点控制目标、销量目标达成。

      费用优化型市场：销售人员在这种时候都会玩“狼来了”：费用一控制，市场份额肯定保不住。市场费用当然对支持市场份额有决定作用，但是，有没有优化的空间呢？都说有。问题是没有人知道哪些是该花、哪些是不该花的费用？

      我们仍然是基于详尽的调研数据、及企业内部数据，让管理层看到真正的问题所在：由于企业没有建立费用追踪管理系统，只有费用申请-监督-统计等简单职能，数据分布在销售部、督察部、财务部三个部门，三部门数据统计单位（销售用箱、督察财务用元）、统计方式、处理软件等无法对接，查任何一个数据都需要较长的时间。当然就没有人搞清楚哪些钱该花、哪些钱不该花，而且即使最后知道了，也是马后炮，费用都已经按合同支付执行完了。

      更重要的是，由于没有分析整体市场结构及各渠道里投入费用终端的实际价值，销售部从战略上，只能凭经验制定渠道策略与投入政策。

      因此，我们设计了一个费用管理系统，从规范渠道定义、终端编码、数据格式、三部门数据系统衔接等开始，再制定业务员操作规范、督察操作规范等执行措施，为了处理80多人的销售团队、每天2000多家终端的数据信息，增加了3名数据录入人员。

      通过这个市场费用管理系统，每个渠道类型、每家店的进货（每日送货数据）、投入（实际兑现的）费用，都清晰可见。

      销售部可以从宏观上把握市场渠道结构的销量、投入；同时，每个销售人员，在每月的5日前都会收到一份所辖终端投入产出数据分析报表，由各大区经理与业务人员，每月自行制定终端网点费用投入优化计划。

      我们的设计思路是：最好的管理就是让一线人员自己整改校正，总部将原则、规则制定清楚即可。

      如每份报表里客户分为三类并由系统形象化标记出来：正常—笑脸、问题—哭脸、超出规定的投入产出比—黑脸。

      怎么整改，只需要销售团队发挥正常管理职能即可，不用再象以前，总部领导要砍费用，业务员就来讨价还价。

      与增加三名常规录入人员工资、电脑、系统软件开发等（总计年支出30万）相比，优化20%费用的收益是多少呢？2000万元。即使仅优化10%，也是1000万元。

      我简单阐述了这家啤酒客户在战略导向下，是如何根据各地情况寻找解决方案的。每一个战略（叫销售或市场战略均可），都有清晰的目标、解决方案、执行计划、监控计划等，这就是战略。

      这种战略，从基层销售团队的执行里，是绝不可能升华出有战略价值的做法。同时案例也显示了，即使针对啤酒这样的低价值快消品的区域市场，没有战略导向，也只能使销售（以及销售费用）变成一场冒险与白忙。

      因此，决定销售、盈利的，是正确的战略，而不是基层个体的某些“战术”做法。要提升销量、改变盈利，必须由高层决策制定一以贯之的战略，这是现代系统竞争时代对企业的必然要求。

      回到文章的标题：战略如何才能落地？

      不需要回避这个事实：如果进行了战略决策，没有落地的首要原因肯定出在制定战略的人，也就是决策者自己。

      其次，真正理解了战略决策意义的企业，一定会千方百计找到使战略得到落地执行的方法。

      所以，不用去抽象地研究所谓战略落地的步骤。

      当企业正确地制定了清晰战略的时候，落实方法自然会推演出来，任何一个打胜仗的将军都会找最能执行（落地）其命令的合适的人。

      孙子曰：知战之地、知战之日，则可以千里而会战；不知战之地，不知战之地，每战必败。

      在啤酒的这个案例中，每一次决策都是中国区总经理、地区总经理、中国区商务总监亲自参加，这些行动亚太区商务总监、乃至总部商务部门都在关注-----这些涉及到“结果”的决策，都是由总级经理们亲自参与。

      中国有些企业老板做到一定规模了，就开始认为应该考虑所谓的战略----如投资商、银行、社会关系、媒体形象等，甚至CEO（总经理）都认为销售、营销、生产是“基层”事务，这样的企业恐怕很快就会碰到“瓶颈”----其实，这不是企业发展的瓶颈，而是企业家自己的瓶颈。

战略的核心不在于大小之分，关键是对错之别。

      企业从投资、生产、到销售的运营全价值链，任何一个环节都需要清晰的战略决策、战略执行，做对每一个关键价值链环节的战略，企业才能所向披靡、屹立不败。

      德鲁克说：一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

      毛泽东战胜蒋介石，是否也是同样的道理呢？

 

 

附：长征战术（摘自2007-07-10博客）

      今天看当年的红军长征，从政治角度看是毛泽东领导权及领导团队的形成，从精神角度看是顽强生命意志的体现，从军事上看好一点曰为战略性转移，差一点的就说是流寇。

      但中国共产党及其军队的历史却实实在在的表明，无论在政治上（所谓民心向背），还是军事上（战斗能力），中共28年的历史、武装斗争21年的历史，从枪杆子里打出一个新中国。

      这种军事上的胜利表明，中共在军事上的作战能力是优秀的，尤其在战术上具有特别值得研究的价值，战术能力反映着指挥者的军事智慧。

      总结长征战术对于希望从长征中获得人生的、商业的经验来说，是饶有兴味的一件事情。

长征战术一：保存有生力量。

      红军从苏区转移是8万人马，在湘江之战前非战斗性减员即逃兵约2万人，到湘江之战6万人打过去3万人，损失过半。湘江之战是红军在三大战役之前少有的一次惨烈战斗，经此一役李德、博古的军事领导能力受到压倒性的怀疑，毛泽东的“游击战”思想开始得到拥护。

      游击战的核心就是打得赢就打，打不赢就走，符合《孙子兵法》所云“小敌之坚，大敌之擒”的兵家之忌。看起来这个战术原则是应该的，但未必每个指挥者真能做到，对战场的认识如何才能客观冷静并不是简单兵力对比所能决定的，战争具有太大的偶然性。

      兵力少的未必战胜不了兵力多的，但开仗的战术肯定不是正面对决。在兵力较少的情况下，保存有生力量，避免阵地战、消耗战是根本。

长征战术二：强者弱处不禁打。

      弱胜强的战例里一定都会发现对手的错误或弱点，如果是命门那就可能导致“蛇吞象”了，比如曹袁官渡之战。

      长征里的毛对蒋军弱点把握莫过于各地方武装与蒋军嫡系的矛盾，因此毛泽东总是利用地方军阀战斗意志弱、自保意识强、对蒋军有提防等心理，通过战术调动来制造蒋军各部队间配合的不协调，从而创造战机，四渡赤水就是利用“形敌、动敌”之术从战术上转变局部战场的强弱对比，从而获得战术主动的经典。

      这就是说，战略上实力薄弱的一方，可以通过战术的组合，同时利用对手的弱点，为自己争取到局部战场的主动权。

      善战者无不具有这种战术“动敌”的能力，刘伯承的上党战役、粟裕的苏中七战七捷、林彪的三下临江，无不是这种高超的战术运作能力的体现。

长征战术三：行不由径。

      红军走起“弓背路”，连林彪这个井冈山朱毛武装嫡系里的王牌----红一军团军团长都萌生对毛军事指挥能力的怀疑，而历史证明毛的路是对的，按常规行军路线行动，只会走入蒋军的包围之中。

      “行不由径”这个让人“看不懂”的战术，不是隐蔽自己的行军动作（当然能消失在敌人的侦察里是好的），而是隐蔽自己的真实行军意图，即让对方无法准确判断部队的真实意图，又恰是《老子》里“迂则直、洼则盈”辨证思想在军事上的运用，用时髦的话说：不走寻常路。

      说来容易做来难。不走寻常路不单在考验指挥者的智商，更在考验团队的执行力，或者说向心力：在似乎看不到前途与目标的情况下，对不符合正常认知或理解范围的事物能否“理解了执行，不理解也执行”！

长征战术四：跑路需要思想。

      长征其实就是跑路，为了生存、为了避开被围歼而跑，所以长征确实反映了人在极度逆境里的生命意志。

      但我们也知道，如果只是为了活命，也是跑不了多远的，不单是跑路人的“脚力”会慢慢丧失，人的“心力”会更快地丧失。《甜蜜蜜》里曾志伟扮演的黑帮大佬亡命天涯多年后，说了一句“跑不动了”，所以意外地遭到一伙混混的打劫，暴尸街头----这个纯粹偶然的死亡恰恰证明在人的“心力”丧失后，生命就真的象一盏微火，经不起一点风雨。

      所以在红军25000里长征的背后，既要看到“行走的力量”，更要看到“思想的力量”，是思想的力量在支持行走的意志。

      人生、事业，但凡是有所追求又遭遇困难的情境，亦复如是。

长征战术五： 轻装前进。

      既然是跑路，除了维持生命与战斗力的东西以外的其他“物件”，都只能“割爱”了，有用但影响跑动速度的“物件”也要扔掉----这是长征的基本规则，所以苏区政府的“档案”要扔下，非战斗性人员要留下、甚至重武器也要扔下。

      跑路的速度决定着生死存亡！

      这不是快鱼吃慢鱼，而是跑快点才能活下去。

      传统商业里的“空手套白狼”是“轻资产运营”的代表，中国流通领域的开放政策让一大批“倒爷”实现了一部分人先富起来，而现代电子商务正在诞生越来越多的“轻公司”，如橡果国际、史泰博、PPG、ITAT等新兴公司，这些公司利用网站、电视、目录册、电话等新行销手段快速打开消费闸门，实现了非传统渠道的销售突破。

长征战术六：敢打必胜。

      长征之所以成为传奇在于仿佛有命运之神在眷顾这支队伍：四渡赤水、飞夺卢定桥、巧渡金沙江，每每面临绝境的时候总有“关键的少数人”意外地创造出生机，让人不得不叹服！

      而我认为，之所以能出现这样的现象与红军的军队建设是息息相关的，也就是“带兵能力”。

      任何战略、战术都需要人去执行，同样是红军，红一军团之所以成为蒋军都害怕的主力，主帅林彪是关键因素。这个黄埔四期的毕业生，担任红一军团军团长时年仅25岁，也不是身材魁梧的“大跑筒子”，要说政治觉悟恐怕也平平，井冈山时期怀疑星星之火、能否燎原，长征途中怀疑老毛的指挥能力、到后来解放战争为打不打锦州又要“主席头脑冷静思考之”，但不能否认，林彪从红军时期到抗战再到解放战争，都是中共最具指挥能力的将军。

      林彪创造性地提出了很多战术方法，如一线两面、三三制等，核心的是“敢打必胜”这么一种精神：敢打是对任何强敌都敢于与之做战，必胜是有充分把握再投入战斗，与简单的匹夫之勇是不能相提并论的。

      湘江之战、飞夺卢定桥、平型关伏击、塔山保卫战等一系列“恶战”经典战例都出自其统帅部队，不可能是偶然。

      长征战术有普遍意义，也有局限性，并不是“战争通则”。

      我认为长征战术更加适合实力相对弱小的部队，也就是说这些战术原则总的来说对弱小一方摆脱逆境、由小变大具有更多的借鉴价值。因此，在商业上对于创业型企业具有更大的参考意义。