博纳睿成        史贤龙

 

中国企业及思想界对于战略的三种错误观念

        中国市场复苏成长30多年，中国企业正面临新一轮市场竞争环境（全球化、全产业链、全价值链、全方位的“四全”竞争格局），企业运营的环境更加复杂，正需要中国企业建立真正科学的战略方法论的时候，《第一营销网》“狗日的营销真理”栏目，却推出了新的策划专题：战略走下神坛。

        文章鉴于中国企业中普遍出现的高层空谈战略，下层无法执行的现象，提出核心论点：战术决定战略，而不是战略决定战术，并引用了特劳特“自下而上的营销”（Bottom-up Marketing）的观点。

        我们认为，这是将错误的企业思路引向另一个错误的做法。

        不过，特劳特原书的意思并不是所谓的“战术决定战略”，这个说法仍然是中文翻译者的理解，而是说战略应围绕可以提升销量的“聚焦点”去施以重“锤”，反对没有落地的、可以导向结果的战略空谈。

        这个当然也是意有所指，国外管理咨询公司的一些做法同样困扰过跨国公司。我们服务嘉士伯RTM（Road-to-market）中国西部区（云南、新疆、西藏、宁夏、兰州、青海、内蒙、四川）啤酒渠道战略咨询项目时，从客户发出的标记为“重要”的项目提示，可见一斑：

        我们相当的实际。较小的，但是工作认真的团队。避免大型筹划指导委员会，大型会议和任何令人睡觉的顾问。我们需要有形的计划，我们更加希望有有形的利益点和可能性的东西，而不是一个策略评估（要注重实效）。

        中国企业的问题，并不在于讲战略太多，而是大多数企业在错误地讲所谓的战略：将战略规划等同于制定目标及目标分解，而根本没有建立资源匹配、战略纪律等保障机制，将目标不能达成错误地解读为高层战略没有得到基层的有效执行。

        真正的问题正在于此：满口战略的公司高层在用专业形式（战略规划报告）传达自己的“欲望与狂想”（没有酿造原料、设备及工艺能力的“指标泡沫”），实际相当于想娶嫦娥，却不知怎么飞到月球上去。

        这种现象反映着当前企业界、思想界对于战略的错误认识：

1、鱼目混珠，将战略规划包括规划流程、过程当做战略本身；

2、战略概念错误：错误区分战略、战术的名词，将战略的本质含义人为拆解；

3、高层做战略，中层做战术，基层做执行，割裂式的所谓战略“三分法”。

        如果指的是这些错误的战略观念及行为，那么并不应该将孩子与洗澡水一块泼下“神坛”，而是需要思想界真正厘清战略本来含义，帮助中国企业正确理解并懂得战略制定的方法：因为战略决定未来。

        我们简要地交流一下博纳睿成对于战略的理解（此外，建议对战略概念感兴趣的朋友认真阅读一下《波士顿战略观点》里亨德森的经典文章：战略与自然竞争）。

 

博纳睿成战略观点1：战略的核心内容不是目标，而是达成目标的具体路径与方法。

        某食品企业当年销售近3亿元，老板突发奇想，认为来年要进行“战略大进攻”，将销售目标定在16亿元，为此，原有业务单元分担4亿元，另外新设立了3个产品（品类）事业部各分担4亿元销量。想来取法乎上，仅得其中，16亿做不到，做个6-8亿也不错-----相信所有的读者都明白这不过是黄粱美梦。

        这种“企业战略”在今天的市场里仍然屡见不鲜：某企业刚进入某市场，1000万销售额都还没有实现，就已经规划了一个3年15亿、5年100亿的宏伟战略蓝图-------这到底是梦想还是梦呓？

        上述这种企业“战略”，说得好听些是企业家的野心，说得不好听些就是昏话梦游，与真正的战略无关，这种企业找任何外部机构做“战略规划报告”都不过是一对废纸。

        战略不是专业机构进行的有某种格式的规划报告，比如先宏观分析、再微观分析、再SWOT分析，再导入波特5力模型、价值链模型，再加上一些行业普及知识阐述、内部数据分析、内部人员问卷分析等，才算是“战略规划”。

        无疑，这些是实现科学的战略决策的前提与工具，但并不是战略规划本身，现实中确是大多是企业将企业分析变成了企业战略，将战略分析过程当成了战略决策。

        这种思路下进行的战略规划，往往下笔千言，PPT300多页，确不知道究竟让企业做何种选择，或者是不负责任地推荐给企业很多选择。

 

博纳睿成战略观点2：战略是取舍，至少是有优先性的选择，可以这样、也可以那样的战略规划，本质上是错误的战略。

        这就好像两军对垒，作为主帅提出的进攻战略是既可以正面进攻、也可以侧翼包抄、还可以后发制人-------这样的主帅没有不最后“覆军杀将”的。

        为什么企业奇迹还是存在，如蒙牛、王老吉、华润雪花等，后发先至，成为行业老大？

        当然是这些企业是真正按照市场的客观逻辑在制定战略。

        比如，2000年，宁高宁为华润制定内向500亿计划的时候，说到雪花啤酒将在5年后做到500万吨，那时所有雪花啤酒每瓶提价0.1元，就可以实现近10元利润，啤酒大佬们都嘲笑华润有资本不懂管理。

        如今，华润雪花已经迈入1000万吨销量门槛，那些有要强又要大的啤酒大佬们已经只能用“品牌价值”掩饰失去行业第一地位的尴尬了。

        宁高宁在制定500万吨销量目标的时候，意味着每年新增100万吨的产能，当时是通过收购全国主要省区地产龙头（第一或第二）品牌的方式实现，湖北、江苏、贵州、浙江、福建、广东、山东、河南，而四川、东北三省、安徽则保持市场份额第一的地位。

        支持这一战略的是确保各省区域市场的占有率，所有的市场战略都是围绕保证市场份额，这就是我们所说的“一以贯之的战略”：从资本到市场运营的“一条链”环环相扣的真战略、大战略。

 

博纳睿成战略观点3：战略的核心不是管理者点缀才情的思维技巧，而是赤裸裸、利害相关的判断与决策。

        企业的战略即使不是生死存亡，至少也是关系到增长或下跌、盈利或亏损，绝不是领导年会上做完报告就束之高阁的高层目标。

        这就好比你在股票市场决定市场买卖某只股票，你的选择决定着你的盈亏；如果是在期货市场，你的选择决定的不仅是盈利，还有你的生死（保证金归零）；如果是某种高科技的理财产品，你的选择还有可能让你从百万富翁变成百万“负”翁。

        当我们在谈战略这两个字的时候，至少让自己处于这种意识状态，才能知道战略究竟意味着什么。

        孙子曰：兵者，死生之地，存亡之道，不可不察。

 

博纳睿成战略观点4：面对结构性市场变局，没有战略的企业注定消亡

        再谈一下“战略性投入”这个词，被大部分中国企业误读：说某项投入是战略性的，似乎就不必进行投资回报的考量，将战略性投入变成盲人摸象式的盲动。

        战略性投入不是没有利润的投入，而是可以带来巨大、稳定、可持续回报的投入，否则，这种投入只能说是冒险，而不是战略性投入。

        跨国企业进入中国之所以可以先亏损三年再盈利，这是战略性投入，

        跨国企业这种投入，是基于他们对市场运营战略3—5年甚至10年的科学（实际上通常是保守的）规划，这种战略性投入是通过“合理的逻辑”可以计算出来的收益，但并不是战略性投入就一定是先亏损的。

        举一个真实的案例，我大学分配的第一家国企—矿山机器厂，生产挖掘机的，产品一直供不应求，一张提货单可以卖2万元。

           1994年与日立建机合资，我在企管部，有机会见证合资谈判的全部过程及资料，我记得当时日立方面制作的经营计划书里，非常数据化地预算了3年亏损，到第四年持平，然后盈利的5年经营计划书。

        结果，合资以后每年的亏损，似乎让中方感觉没有收益了，矿机厂在第三年的时候决定变卖在合资公司股份（该股份是以商标、土地、技术人员转移等“无形”资产折算的），以支付老厂的开支，日立方面支付了2倍的现金买下了股份。

        从1997年开始，合资公司几乎每年销量翻番，也就是说，如果保留那些股份，矿机厂（也就是国有资产）的收益是当时变卖股份的50倍以上（仅以持有10年为算）。

        现在我们总可以看到这些简单的现实：以中国经济的总体趋势看，建筑是最大的市场，那么建筑机械必然是具有战略性盈利的产业，结果却是，全国8大挖掘机主机厂，在合资潮中全军覆没，国有挖掘机品牌仅留下轻重量级的玉柴小挖。

        什么是战略，以及战略的价值，由此可见一斑，类型的情节在中国很多产业都已经发生----我非常理解郎咸平大声疾呼“新帝国主义在中国”的切肤之痛。

        没有战略，中国的企业只能吃到利润之皮，真正的利润肥肉都会被战略家掠夺。更重要的是，没有战略的企业，没有未来，注定会被掌握战略先机的对手消灭。

 

战略的本质都是一样：导向赢家的结果

        任何类型的战略，大到国际关系、国家政策，中到战争战役、商战，小到个人人生与事业，战略的含义是一样的：决定最后结果的选择（判断及决策）。

        使用何种理论体系（如麦肯锡财务导向的价值树、杜邦财务指标树等）、分析工具（波士顿矩阵、五力模型、价值链等），都是一种调研、分析的过程，不是决定战略判断的关键----即使完全一样的数据，在不同的人眼中都可能得出不一样的战略决策。

        战略是一种判断与决策，不是分析，更不是装帧精美的报告。

        战略是改变竞争结果的核心因素，关键人其实与此相关：某些战略只有特别的关键人才会想出来并做到。

        如同我们在人类战争史中所看到的事实，大部分体系战略价值的经典战例恰恰不是简单的大吃小、多胜少----如长平、官渡、赤壁、莫斯科、斯大林格勒等，而是以少胜多。

        因此，战略在企业竞争中的作用同样不一定是确保领先者或领导者的万世不变，而是提供了弱变强、小变大的可能性：前提是弱小企业执行了正确的战略，而领导者没有甚至出现战略错误，比如柯达在数码时代所犯的错误。

 

总结：战略四核心

        战略是什么？

        战略是决定企业销量增长、盈利及市场地位的决策，涉及到“确定的”企业资源分配及相应行动。

        为什么要做战略？

        做战略就是为了保证增长的可持续性及行业竞争优势。

        何时做战略？

        任何时候都可以做战略，但战略对于争夺行业领导（NO.1）或领先（ONLY ONE）地位的企业，比较具有市场可见的价值：出于超过竞争对手的目的，战略的价值得以凸显，否则战略只是保证企业“自然发展”的充要决策。

        谁做战略？

        决定企业命运的CEO（将）、BOSS（董事/股东—君）。

        孙子兵法对此有明确阐述：知兵之将，民之司命，国家安危之主也。

 

博纳睿成“5E模式”体现了我们对于战略本质的认识

              5E方法论的核心是提供一套可操作的战略规划工具。不再停留于波特、德鲁克等大师们的战略思维，或者是跨国管理咨询的战略规划模板，而是针对中国市场、帮助中国企业成就行业第一的战略方法论，包括对于所有企业都适用的 “一以贯之”的战略四步骤：

1、  产业营销思维：产业趋势判断；

2、  全价值链洞察：企业全价值链定位；

3、  增长引擎规划；

4、  SOP—标准操作流程规划。

        对于面临产业格局改变、行业结构性演变、新兴战略业务单元（SBU）等选择的企业，需要进行商业模式的考量与规划，即自循环商业模式规划。但是并非所有行业或企业，都需要进行“自循环商业模式”的创意与规划。

        今天的商业竞争已经进入“专业通吃”的时代，而不是撑死胆大、饿死胆小的草莽时代。专业化----Expertizing----是企业决胜市场必须素养，中国企业在上述五个环节提升专业化管理技术，是通向未来的钥匙。

        孙子曰：此兵家之胜，不可先传也。