王老吉的崛起、加多宝的继续强势，是“心智大于事实”的定位的成果吗？为什么中国最早的哈尔滨啤酒、号称国啤的青岛啤酒都输给了短短20年品牌历史的雪花啤酒？饮料里的创意冠军农夫山泉，为何规模还不到山寨王娃哈哈的20%？有几个蓝海、新品类不会很快变成红海甚至血海？驱动品牌持续增长的关键因素，尤其是可以保持规模高利润的关键因素究竟是什么？

    可以肯定地说，不懂渠道隐杀的品牌，不仅无法保持领先或持续增长，想获得盈利更是难于登天。

    红海竞争的特点，一是竞争白热化，二是对手体量大。这种竞争不仅表现在品牌传播的铺天盖地，如加多宝、茅台、洋河、雪花等在各大媒体的饱和轰炸，更残酷的竞争是渠道，从分销商到终端“针尖对麦芒”式的渠道对抗。在这样的竞争环境下，规模往往不是利润的保护伞，有规模、无利润是竞争输家的共同陷阱。

    如何在红海甚至血海竞争里生存或盈利，并非简单问题。蓝海战略、转型升级、创新产品、开创新品类等都是外向发展的路径，企业如果没有内生性竞争武器，没有“立地成佛”的办法，结局就是被击溃或被并购。

    实践证明，所谓的行业亏损、红海竞争，在消费品行业尤其是产品形态变化不大的品类如食品、饮料、酒类、日用品等，并不如工业品如钢铁、能源等行业不受企业控制。

    消费品企业的亏损，尤其是规模企业的亏损，绝大多数原因是企业战略模式、销售管理、营销运营方面出现重大错误导致，与行业平均盈亏水平关系不大。

    学会先进的渠道管理技术，是红海竞争盈利的核心关键。在大海里生存，必须学会与鲨鱼共存的技巧：渠道价值链管理工具，就是这种与鲨共游的盈利之道。

    渠道结构决定分销速度与深度，即分销质量。企业渠道结构的设计是销售模式的核心，这个结构不仅决定企业资源的投放结构，也是应对竞争的重要举措。

    在一个产品从成本到零售价之间的所有环节，就是渠道价值链。一般而言，包括五个“利益环节”：厂家、一批商、二批商、终端、消费者。前四个环节是经营主体，最后一个是购买或消费主体。

    消费者对产品价格的接受度，与行业平均价格水平、促销及品牌溢价三大因素相关，传统营销的产品定价，主要讨论的是消费者价格。但在产品销售的实际过程里，尤其是渠道渠道先于品牌驱动的行业或产品，渠道价值链是更复杂、更决定产品销量的因素。

    渠道价值链设计的重要性体现在以下方面：

    1、终端利润预期与终端推荐力；2、二批商作用与利润预期；3、一批商作用与利润预期；4、消费者拉动或促动。上述四项市场费用决定了第五项设计：5、厂家毛利与市场投入结构。

    任何厂家或品牌都不可能无限度满足上述四个环节利益最大化的需求，只能阶段性地满足某几个关键渠道环节的利益需求——这是渠道价值链设计的核心原理所在。

    不同的产品--市场发展阶段，渠道价值链规划的重点也有所不同。

    产品导入期，可以有以下渠道价值链形态：1、利益重心倾向大一批商（即有广泛分销网络的超商）+消费者拉动或促动，此形态下，分销商、终端利润水平不是最大的，即这是靠一批商的“面子资源”推新品；2、利益重心倾向深度分销商（直接二批）+终端（如买店、买堆头等），省去一批商环节，这就需要厂家有较强的销售团队。

    进入成长期，价值链重心则需要根据产品竞争特点进行调整，可能出现以下情况：1、处于终端垄断竞争，必须采用售点控制，资源优先向优质终端买断或促销投入；2、非垄断终端竞争，则需要强化二批商利润，占资金、占仓、占资源、占时间。

    成熟期即市场份额较高（超过40%）且相对稳定，价值链重心要根据竞争对手情况进行灵活调整，即错位竞争，以避免盲目跟进促销“因小失大”：对手加大消费者促销时，成熟品牌可以锁定优质终端，将消费者与竞品促销阻隔；对手加强二批商促销时（如渠道搭赠促销），成熟品牌可以通过消费者活动或终端活动，对终端占仓，减弱竞品的进攻影响力，等等。

    什么是基于渠道价值链的产品价盘设计？

    基本方法如下图所示：

    需要注意以下五个操作要点：

    1、 必须是品种（单品）对品种（单品）：即使面对的是一个组合产品，也要找到在组合之中销量最大的单品进行对标；

    2、 单品零售价格必须一致：如果零售价格不一致，那么对标性渠道价值链设计就没有意义。价格相同意味着产品的目标消费群对象一致，这才有决出胜负的价值。我们看到领导品牌在不同的价格区间的产品组合里，必然都有一个垄断性（明星）单品，销售时间最长、销量最大；

    3、 必须精确地将各渠道环节的促销政策计入其毛利之中：才能比较不同渠道环节毛利率的差异，毛利率高的产品渠道的售卖热情显然会高一些；

    4、 将销量及市场份额计入表中：如果对标产品市场份额相差很大，如A品种是B品种销量的3倍以上，说明B品种的渠道价值链还不会对A品种造成冲击；如果差距是2倍至3倍，B品种是潜在的挑战者；如果在2倍以内，B品牌是有威胁的挑战者。这是从挑战者角度的进攻性态势，从市场份额领先的品种角度看，可以制定相应的防御性策略。

    5、 渠道价值链四个环节：经销商、分销商（有时可能没有这个层级）、终端、消费者，需要根据市场地位及进攻与防守，制定“错位性”的渠道价值链结构，以形成不对称竞争的态势。比如：如果一方品种的消费者促销品力度较大，而终端利润不足，则进攻者就需要在终端利润上增加价值链利润空间，进行“终端拦截”，反之亦然。

    渠道价值链管理是啤酒、饮料、食品等低溢价品类产品进行渠道管理与控制的重要系统工具。很多企业有对渠道环节的价格设计，但并没有掌握渠道价值链管理效能的要领。

    渠道价值链这个工具，不是对市场现象或产品价格结构的简单描述，是企业的一种战略性的“精巧设计”，这个设计的结果不仅影响渠道质量、市场份额，最终会影响厂家的利润。

    简要地说，企业要利用渠道价值链工具做四件事：诊断销售质量、制定销售预算、营销费用审计（即投入产出比，ROI）、监控销售执行过程。

    1、诊断销售质量。

    终端是销售效益的指示器：一个品牌在市场上处于什么状况，通过零售终端的检查——抽查或普查，从早期的Store Check发展到Outlets Survey，涵盖了各种类型的零售网点——可以做出清楚的判断。

    反映终端管理效果的是“七率指标”，俗称“非常6+1”，即外部市场表现六率：覆盖率、专销率、占有率、产品组合率、生动化陈列布置率、业务员拜访频率，加一个内部终端效益审计指标：投入产出率（ROI，终端盈利率）。

    终端检查（或网点检查）是起点与过程，企业要通过市场表现去挖掘导致这些结果的销售因素，即通过终端检查，结合渠道价值链，来诊断销售质量，搞清楚以下问题：

    ——为什么覆盖率不足？针对不同终端类型或区域，哪些是需要改进的重点？用什么方法？

    ——为什么专销率效益不高？专销店单店产出量如何？销量的质量如何即中高档产品销量比例是否偏低？专销店促销投入是否合理？

    ——提高占有率的重点是什么？这涉及到市场结构、品种结构的分析，在哪个价格区间里，我们的占有率偏低？导致这种结果的主要因素是什么？这个价格区间里的核心品种及产品组合、终端类型覆盖率等有何问题？

    ——终端的产品组合存在什么问题？不同类型终端的产品组合是否达到让消费者多样化选择、差异化消费的目的？这种组合终端店是否满意？

    ——终端生动化效益如何？生动化布置率如何？生动化措施有无创新？消费者是否喜欢？终端店主是否欢迎？

    ——业务员拜访效益（客情）对货龄、动销、费用管理有何影响？业务员拜访周期如何？每次拜访是否有改善？是否存在后进先出的问题？是否有店内促销？促销员（如果有）状态如何？客情关系如何？如共营店里店主或服务业是否对本品牌进行第一推荐？

    上述市场表现并非孤立指标，都涉及与竞争对手的比较。如何判断竞争对手的策略，发现本产品销售政策的问题，需要通过对标品种渠道价值链，诊断出企业在渠道价值链各环节资源投入情况。渠道运营及销售质量，是终端表现的驱动力量。

    通过对标价值链，企业要对以下问题作出判断：

    ——二批商（直销商）的销售毛利有无优势？内部核心品种与辅助品种的毛利是否有差别？这种差别是否会造成二批商更乐意销售辅助品种？

    ——一批商的分销毛利是否可以刺激其积极性？如果一批商兼具直销商，应该如何规划其盈利结构？

——终端销售利润如何？买店费用的投入产生如何？在总量不变的情况下，如何改善专销店销售品种的结构实现公司盈利？是否存在不合理的促销政策，如专销店里投放奖盖等？

    销售质量看似复杂，实则简单，核心就是渠道价值链政策的有效性、合理性。有效性指是否能有效应对标竞品政策，或者能推动市场表现的提升，即以六率为核心的销售目标——六率指标的提升，是销量完成的基础。合理性是指ROI是否正确。

    2、制定销售预算

    明白了上述原理，用渠道价值链进行销售预算就不难理解。营销费用有线上（品牌传播）与线下（销售促进）之分，渠道价值链的销售预算管理，是对线下费用管理的精细化。

    销售预算的核心，是要明白以下问题，即销售驱动力究竟是什么：

    ——需要花哪些钱？尤其是花哪些钱具有优先性即对保障销量有关键作用？

    ——花多少？是否会产生亏损？

    ——如果产生亏损？企业为什么要承受这种亏损？这种战略亏损的边际效用是什么？未来止损的措施是什么？

    ——是否存在品种空缺即是否有必要投放新品？

    必须避免稀里糊涂花钱，尤其是盲目跟随竞品促销政策产生的亏损，或者对亏损缺乏冷静的认知与判断。销售亏损即有销量、无利润的现象，是必须高度警惕的不正常现象。

    销售预算步骤：

    1、市场总体销售计划：分终端类型销量计划，及各品种销量计划：

    2、实现路径：具体终端销售目标计划，各终端类型目标需附详细终端开发清单。

    3、开发终端费用预算表。此表终端为开发清单里设定的目标。分摊费用为固定投入如冰柜等按折旧月份计入本月的费用。

    4、销售费用汇总表。此表是各销售单元（SU）月度销售费用总计，分四大类别：渠道费用（终端投入+渠道商返利等）、市场活动（生动化、主题促销活动、店内促销等）、管理费用（含销售人员薪资、差旅等）、摊销费用（固定费用月度摊销）。

    终端类型分类、销售费用类型由各企业根据具体情况确定名称并予以定义。

    基于渠道价值链的销售预算，可以清楚地看到销售费用在不同渠道环节的分布，不仅可以评估“销售驱动力”，也便于未来费用审计时进行“单点核算”，即看清楚每一笔费用是否花在必要合适的渠道环节。

    3、销售费用审计（ROI评估）

    销售费用审计的核心是计算每一个销售单元（SU）的盈利情况。如果是区块制，则可以从每一个BSU（基本销售单元，即区块业务员）开始，层层累积，审计每一个区块、办事处、销售部的投入产出比（ROI）或盈利情况。

    一批商、二批商渠道利润相对固定，变化及占比较大的是终端及消费者促销费用，是销售费用审计的重点。

    销售费用审计步骤：

    1、销量目标达成情况：

    2、开发费用明细表。此表是销售费用数据来源，务必做到精确及时。

    3、销售费用评估。

    将渠道所有费用带入设定计算表格中，按照月度实际销量折算销售费用率（百升/元，或单箱费用箱/元），由各级管理单元（SU的上级管理者，如办事处、销售部（大区）、市场部、销售公司等）根据销售策略进行审批，如设定平均盈利标准（80元/百升）评估各SU（销售单元）的盈利情况。

    4、销售过程及结果追踪监控

    从销售管理角度，销售预算也是销售进度追踪、销售过程管理的工具。一线（区块）业务员销售执行监控步骤：

    1、月度售点控制目标计划；

    2、月度终端操作目标计划与监控；

    3、月度重要活动计划与监控；

    4、月度执行情况汇总；

    5、市场质量与竞争态势评估；

    6、下月计划与策略。

    实现基于终端增量的销售运作闭环滚动。

    渠道价值链管理是超越传统渠道促销理念的新型渠道管理系统，通过与各渠道类型里主要竞争对手的价格对标，发现渠道结构里蕴含的机会，从而设计攻击性的价值链组合，推动产品在渠道里的销售并提升整体份额。

    从销售管理角度看，基于渠道价值链的销售管理，可以做到销售管理的精细化、精益化，即目标清晰、费用投入精准、销售过程可控，并可以推动销售单元从执行思维、销量导向向经营思维、利润单元转化。

    广告创意的较量，是一种显性智慧的较量；渠道对弈，是一种隐杀的较量。谁能实现精准运作，谁就是赢家。