深度分销的模式内伤：大前端、小平台、弱系统

    自2002年起，深度分销是中国消费品（尤其是快消品）的主流销售模式。很多中小企业在导入深度分销的初期，可以从经销商扁平化（即增加一级分销商数量）、终端精细化管理等举措中取得较大的增量。    

    这个模式的优点是：渠道下沉、渠道扁平化、终端精耕，缺点是人海战术、报表信息海量、大系统整合困难。深度分销模式执行效果好的，都是企业规模较大、有相对完善的信息系统（含财务结算系统）支持。

    随着销售区域的扩大、销售人员的增多、渠道下沉与扁平化等水平增长潜力钝化，加上近年来人员薪资成本上涨、80/90后销售人员吃苦及承压力的降低，深度分销的人海战术正在变成吞噬销售利润的黑洞。

    不用深度分销模式，竞争者会把自己挤出市场；继续深度分销模式，在增量速度钝化的情况下，销售费用（含薪资与渠道等费用）的增幅越来越大，加之管理幅度过宽，一级经销商零碎化，小额订单处理速度变慢，深度分销成了不少企业的噩梦。

    中国快消品的销售渠道过去20年的博弈大势：先是KA卖场、CVS等现代零售渠道打破传统批发商为主体的流通格局，最近5年快消品电商风起云涌，但尚未成为主渠道。

    深度分销就其本质来说，是“水平增量”的主要驱动力，深度分销的潜含背景，是中国过去30年的人口红利，即供应充足、肯勤奋、能吃苦、成本不高的销售大军，企业大胆或超前投资人员，往往可以获得较大的投入产出比。

    如今人口红利效益递减已是大势所趋，制造、零售、餐馆等高强度、低收入行业，都陷入用工慌；销售一线业务员需要多一点知识含量，大中专学历人员是销售大军的主要组成，目前已进入青黄不接时期：新生业务员顶不住大梁，销售团队普遍老化，人海战术不仅不能增量，反而增加费用与风险。

    外部环境的巨大变化超过了企业资源与能力可以控制的范围，深度分销模式赖以支撑的核心要素（人口红利）已经发生不可阻挡的逆转。从增长驱动力角度看，过去30年粗放的、机会导向的水平增长驱动力已经不足以支撑企业的规模化，更难以支持高质量的可持续增长。内外要素的变化趋势在2013年正在形成“死亡交叉”，反映深度分销的模式红利大势已去。

    需要说明的是，深度分销的模式红利到头，并不意味着中国市场的渠道红利（即以渠道对抗品牌的增长模式）已经消失。中国市场大、广、深、杂特点，决定了超大规模企业要实现垄断是困难的。渠道红利在可以预见的时间内，仍然是中小企业快速崛起的市场机会与战略屏障。

    迄今为止，即使在品牌集中化程度较高的方便面、饮用水、饮料、啤酒等行业，中国首富（娃哈哈）或强龙企业（康师傅、加多宝）也谈不上对渠道的垄断。即使家电业由于“苏美”实体店连锁的快速集中化，出现短暂几年的“零售扼制生产商咽喉”的局面，但电子商务、大企业自建渠道等，也很快冲破“苏美”的渠道垄断。

    从这个宏观视角才能清楚地看到，深度分销模式红利的消失，从本质上是粗放的、水平增长模式“边际效益”的降低，是深度分销模式的内在问题（模式内伤），决定了其模式红利的终结。

    深度分销代表的是粗放、机会、速度等水平增长思维，从最近15年深度分销的理论与实践看，无论是始作俑者的跨国企业，还是本土创新企业，深度分销的管理特点都呈现惊人的一致性，即三个核心特点：

    大前端：一线业务人员庞大；小平台：区域及总部管理呈现金字塔结构；弱系统：即使上了ERP、CRM系统的企业，也不能有效对庞大的一线数据及其背后的竞争动态进行实时管控。

    简单说，深度分销模式的管理特色，是金字塔式垂直控制的寡头管理模式。这个模式的最大问题，是末梢麻痹与坏死症，最后传导为管理系统的富贵病与官僚病。

    销售管理模式的创新：超越深度分销

    深度分销之后的销售管理模式向哪里去？

    管理模式（手段）需要与战略导向（路向）匹配：从增长驱动力说，从水平增长转入垂直增长（水平增长与垂直增长，是除并购M&A之外，有机增长的两个方向）；从管理模式看，从简单的深度分销升级到协同智慧的系统分销。

    系统分销模式是适应垂直型增量的销售模式。简要地说，系统分销模式由以下五个内在关联的环节组成：

    第一，改造销售模式，将基本销售单元（Basic Sales Unit）由办事处、区域，一步到位地划分为“区块”，每个区块由1个销售人员、分销商、目标终端组成，即销售单元原子化。这样企业直接管到销售的最基本单位，资源配置也随之直接配置与管控，避免管理环节的信息失真与传递缓慢。

    第二，改造销售作业系统，由销售人员+物流，变为系统平台+业务员+物流，即由系统平台将三种销售资源（客服、销售、物流）集成在一个系统平台上，实现销售效率的提高。这一项改造，可以减少20-30%对传统销售人员的依赖，提高订单响应速度30%。

    第三，改造销售过程管理模式，即在系统上，可以实现对每一个一线销售人员、管理人员每日动态、成果的可视化、即时化追踪。加以销售漏斗模型，系统可以对每个人的每一笔业务进行自动追踪、统计、提醒，甚至绩效考核、核发奖金及工资等。

    第四，改造销售报表模式。以100人区域销售团队为例，纸质的业务日报表，每人一周6张，每月产生总计6*4*100=2400张报表，其中的信息真假、价值，办事处经理根本无法处理。对于动辄万人的销售团队，这种日报表系统的信息价值，无从发掘或发现，填报表日益成为业务员的应付差事的流水账，还真假难辨。有前三项改造的支持，一切信息均从“原子”开始，可以无限累加，实现一线人员简单输入，系统就自动运算，各级管理层可以得到智能呈现的结果。

    第五，改造费用管理模式，将过去延时审核的费用管理，变为及时跟踪、动态监控、智能分析、自动改善的管理模式，避免不合理的费用。这一项改造，可以至少节省10%以上的渠道促销费用。对于渠道促销动辄上亿元的企业来说，这不是一笔小钱。

    系统分销模式可以高效率地实现以下销售管理目标：1、提高销售信息的可视化程度；2、提高一线业务员拜访效率；3、提升拜访记录的商业价值；4、有效监控终端份额变化；5、优化营销费用的投放；6、推动营销信息流在一线到办事处、地区、大区、总部等层级的无缝传递与自动化（或主动化）处理；7、各级销售人员绩效的自动化考评（含自动化薪酬计算），提升绩效考核的客观性。

    系统分销的红利之源：小前端、大平台、强系统

    系统分销模式的管理特点，也有三个核心要点：

    小前端：精简一线销售人员数量，并改变形式化、无差别使用销售人员及其业务时间的弊端；

    大平台：以服务代替销售，强化服务在销售过程的作用；

    强系统：一线到总部承载物流、现金流、信息流、工作流、管理流高效流动的源头活水，即“五流一渠”的整合系统。

    系统分销通过重新配置一线销售人员与系统服务人员，不仅改变了销售运作模式，从数量上可减少20%左右的一线人员，与增加的系统服务人员互相抵消，可以至少减少10%的一线人员；同时，一线人员的培养成本比服务人员要高得多、慢得多。因此改为系统分销模式后，人力资源从数量与质量上都发生重大变化，直接用人成本可降低15%以上。

    智能销售系统带来的管理成本降低、决策科学化程度提高、市场反应速度加快等，都是系统分销实实在在的模式红利。在销售规模不增加的情况下，从深度分销转变到系统分销后，每年可以在原有销售利润的基础上增加50%的净利润（此处净利润指不需要特殊促销，即可转化的销售订单所产生的利润）。

    2013年是中国新政的第一年，新的经济发展思路已从“GDP竞赛”转入“没有水分的经济增长”。在此宏观大趋势下，消费品各行业危机信号频现：食品安全风声鹤唳、消费品库存鸭梨山大、零售呈现关店潮，企业还想靠以邻为壑式的招商、忽悠经销商/加盟商、人海战术，包括钓鱼式广告投放及外脑助阵等水平增量做法，必然会被市场淘汰。   

    商业环境的变化催生企业运营模式的变革，真正走到尽头的不是市场，也不是优秀企业，而是僵化的思维与习惯。深度分销模式对于初创企业、成长型企业，仍不失为增长的驱动力；对于初具规模化与超大规模化的企业，深度分销的模式红利已经到头，中国消费品企业销售模式的变革浪潮已经到来。

    最终，无论是何种体量的企业，从水平增量型向垂直增量型转变，是市场大势；从深度分销模式升级到系统分销模式，是摆在消费品企业面前的战略分叉口，也是决定企业能否进入未来的门票。

    只有树立垂直增量战略导向，从销售模式的改造中谋增量、求利润，才是大趋势下“持续有价值增长”的正道。

本文部分内容发表于《销售与市场·管理版》2013年第2期“史贤龙专栏”