企业都会遭遇产品多与少、品类延伸与聚焦的困惑。凡客的品类收缩、苏宁国美的去电器化，什么时候要品类聚焦、什么时候要品类延伸？产品品种是多而全（娃哈哈）好还是少而精（王老吉红罐单品）好？

    指导产品组合决策的所谓“产品线宽度与深度”理论，其实是事后诸葛亮，问题的核心是如何做出科学决策，即产品宽度、深度的原则究竟是什么？

    管理产品线是一个复杂的工程，企业需要明晰产品线中各产品的战略价值和战术行为，以产品结构化方法进行产品线整合，达成企业销量、利润、市场份额、客户满意等方面的稳步提升。否则，一条繁冗的产品线会消耗企业大量的资源，蚕食企业的利润。

    产品结构化不是“点—线---面---体”这种抽象的产品数量及类型的增加，而是一种有内容的、与市场份额相关的、对企业市场地位有价值的产品组合规划。

    具体来说，产品结构化是指企业按照以下优先顺序对产品组合做出决策：

    品类结构化、顾客结构化、价格结构化、渠道结构化、竞品防御结构化。

                             结构化产品路径图

    结构不仅是社会法则，更是自然法则，结构化的事物具备稳定、安全、秩序、坚固的特点，如蜂巢的六角形结构、社会组织里如三权分立的政体、公司的法人治理结构等，都是预防恣意妄为的非理性决策的有效组织结构。

    产品的结构化，有利于企业有效扩大销售、充分占领市场、维护行业地位、制定有效的产品进攻或产品防御策略。

    需要明确的是，结构化产品的核心目的是实现规模化。

    为了达成规模化的目的，结构化产品的智造原则可以归结为三个原则，即三个方向：纵向结构化、横向结构化、双向结构化。

    纵向结构化是指产品或品类相对专一化，企业并不追求横向层面的品类多元化，而是注重对产品上下游关键价值链的关联产品的布局。

    可口可乐的中国市场策略，一直采取的是纵向结构化的产品战略。可口可乐借助浓缩原料与品牌的控制权，与实力雄厚的集团进行灌装厂与渠道运营的合资。可口可乐的这个商业模式，实际上是产品纵向结构化的做法。这对于单品快速形成规模化、全覆盖能力，具有重要的战略意义。

    在互联网领域，这种纵向结构化产品模式也很常见。阿里巴巴并购“一达通”，目的就是补足阿里巴巴在外贸B2B纵向产业链上“交易服务功能偏弱”的短板，形成对敦煌网的战略对峙。

    横向结构化是指产品品类的多元化甚至多角化，企业的目标往往是“全品类通吃”。

    可口可乐不得不面对碳酸饮料销量增长乏力的现实，逐步增加饮用水（冰露）、果汁（美汁源）、茶饮料（雀巢原叶）等产品品类，并提出了“全方位饮料公司”的新产品战略。就是横向结构化产品战略。

    超大规模企业，会采用双向结构化产品战略，即同时在纵向与横向结构化两个领域内进行产品布局。

    中粮的核心业务，从粮食贸易到大米、面粉，大豆贸易、油脂压榨、小包装油，包装食品包括饮料、巧克力、葡萄酒、蜂蜜等，呈现出一直双向结构化的产品布局。

    中粮提出的全产业链产品理念，严格地讲还没有完全落到实处，更多地是一种品质保证的广告说辞。中粮在纵向结构化产品上，除了粮食贸易以外，缺乏核心竞争力；在横向上布局的产品，缺乏内在的关联，无论是品牌、渠道、或者是关联销售上，均各自为战，并未统合，如金帝巧克力与中粮创新食品公司的产品，就没有形成整合战力。

    互联网领域里的腾讯，一直紧密关注任何一个新互联网业务领域，网游、客户端、杀毒、社区、支付、网购、团购等，无不快速推出类似的山寨产品，借助庞大的QQ用户群进行渗透。腾讯这种全面布局互联网全产业链的产品战略，被诟病为“技术窃贼”，业内人士将腾讯战略总结为：走别人走的路，让别人无路可走。

    我们可以看到，结构化产品的主要功能是实现规模化，企业往往对“结构化产品”这一概念认识不够，以产品线扩张或产品组合，代替了结构化产品这一思想，是很多企业产品组合存在多种问题的根源。

    即使在我们上面所举的成功企业身上，由于产品结构化程度不够，也出现“形似神散”的“伪结构化产品”：一堆土豆装在一个麻袋里而已。

    中粮是一种伪结构化产品群。可口可乐虽然明确了全方位饮料的方向，但在品类覆盖上还是谨小慎微，横向延伸的产品都还在相对低调地推广，害怕影响到碳酸饮料主业的市场。

    正确、清晰地认识结构化产品的内涵与方法，企业才能按照结构化产品的战略规律，放开手脚地发挥规模与资源潜能，最终形成“高度结构化的产品群”。

    结构化产品的思想与方法，与人们习以为常的产品线、产品组合，有着本质的差异，需要产品的“总设计师”——CEO与PM（产品经理）——们，围绕产品结构化的核心目的规模化，运用科学的产品结构化方法论，在企业规模化战略的指导下，对产品结构进行“颠覆性重建”。

附：史贤龙著《产品炼金术》相关内容目录

第二章  产品驱动的四个引擎

第3节   结构化产品引擎

M027  结构化产品是实现规模化的核心驱动力

M028  颠覆：结构化产品≠产品组合或产品线

M029  重建1：结构化产品的三个目标（规模、盈利、份额）

M030  重建2：结构化产品规划路径

第八章  产品结构化智造方法

第1节   品类结构化方法

M086  品类结构化方法1：有效覆盖

M087  品类结构化方法2：内在关联

第2节  顾客结构化方法

M088  顾客结构化≠顾客细分

M089  顾客结构化方法1：从年龄层掘金

M090  顾客结构化方法2：从“三个代表”掘金

第3节   价格结构化方法

M091  价格结构化≠价格全覆盖

M092  价格结构化的实例解析

第4节  渠道结构化方法

M093  渠道结构化方法1：分销渠道结构化

M094  渠道结构化方法2：终端类型结构化

M095  渠道结构化方法3：互联网渠道结构化

第5节  竞品防御结构化方法

M096  领导产品才有防御问题，挑战性产品不存在防御竞品问题

M097  防御竞品的新顾客利益点，不必防御竞品的价格竞争

M098  竞品防御结构化的基本原则与方法