2012年凉茶战的第一局，以加多宝的全面领先落幕，2013年大战的第二幕在2012年底拉开序幕：广药宣布2013年100亿元销售目标，及20亿元的传播投入。广药的这个目标说明其2012年红罐王老吉的销量可能在30-50亿元区间。

    2013年广药的100亿元，对于2012年销量超过200亿元的加多宝来说，不过是1:2，就算广药实现100亿，就是恢复王老吉当年全国化销售的局面，进入商标转换后断流的昔日阵地（全国化终端覆盖），也谈不上对加多宝有多大的威胁。

    问题是：一个强攻，一个硬守，凉茶的较量到底会如何演变？更重要的问题是，加多宝与广药的企业战略是否必须被绑在凉茶的战车上？

    中国的凉茶大战，与两乐大战最近似：两强争霸、产品同质化、一攻一守等。这场凉茶营销战还有多少新看点？我们对这场营销战做个战略复盘、评估与预测。

    

    战略复盘1：2012年加多宝赢了吗？

    2012年加多宝因为《中国好声音》的爆红，再次获得满堂彩，我更愿意把这个意外收获看做老天对加多宝的眷顾——勤奋正道者会收获意外惊喜。

    除此之外，加多宝的市场表现并无太多意外：一如既往的区域执行力、终端精细化运作、无所不在的碎片媒体传播、节假日的户外活动，这是业内预期中的优秀战术素养的表现。

    加多宝在7月间委托调研公司所做的渠道及消费者品牌认知调查数据，显示了加多宝更名及消费者偏好的美好数据，加多宝系的营销人及专家都认为，2012年加多宝的品牌切换已经成功。

    我不知道这些认为“品牌切换”成功者们的标准是什么？本人今年去了十个省的30多个城市，在几乎所有的终端里，听到消费者自点凉茶时大部分（90%以上）喊出来的都是王老吉，当然店家拿出来的都是加多宝——这个现象与市场调研的数据是多么大的反差，我或者有我这般经验的营销人，我们是相信经验感知还是市调数据？

    8月初在北京，与刘春雄老师见面谈及此事，我认为这份依据电话调研得出的数据，并未反映市场的真实情况，并且我推测，很有可能是问卷中问题顺序的设计，包括电话调研方法，导致数据过于偏向加多宝。

    比如，假如第一个问题先问“你是否知道王老吉改名加多宝”，而不是“凉茶品牌你知道哪几个”，不仅品牌知名度数据会偏差，后面的问题（广告知晓度、品牌偏好度等）也会出现调研数据的极大偏差。

    辨析这个问题并不是指责调研，而是这分调研报告里隐含着一个潜在的风险：如果企业对市场的真实状况发生错误判断，尤其是在对手强大且开始精明运作的情况下，必然是危险的——无数行业领导者都是被这些强盛时的漂亮数据迷惑，失去正确的判断，出现决策错误。

    加多宝的2012年成功地稳住了阵脚、实现了压量增量，但如果说赢，也只能说赢了《中国好声音》这个意外，除此之外，加多宝在战略上，不仅没有赢，甚至可以说正在进入广药王老吉的陷阱——尽管这个陷阱未必王老吉有意设计，但按照加多宝当前的运作趋势，进入的是有利于广药王老吉的“战区”。

    这意味着，如果加多宝继续沉迷于2012年的这些成功与美好数据，这场凉茶战的先手优势将很快易手。

 

    战略复盘2：加多宝的成功基因。

    加多宝的成功基因，是粤商与港商优秀基因的结合：务实、简单（一根筋）、（内部人）不折腾（不玩企业政治）。

    务实体现在渠道细分与终端的精细化运营，对销售人员的专业训练，对传播策略与技巧的重视，这是加多宝这家企业最重要的核心竞争力。

    简单体现在加多宝对红罐单一品种的坚持，而不是象很多饮料企业那样进行品种多样化，这种单品决胜的意志，没有一根筋的精神还真做不出。其实广东市场的成功消费品，大多有这种特性，如怡宝、屈臣氏的水，百年糊涂、诸葛酿的白酒，以及坚持10多年的天地一号等。

    不折腾、不玩企业政治，尤其是老板与职业经理人团队之间不搞山头，是大部分粤商（特别是广州、东莞为代表的粤商）的管理风格。尽管老板与经理人的最大冲突事件，段永平、路华强、严旭等出现在广东，但修成正果的董明珠、俞尧昌及更多企业是粤商管理的主流。

    加多宝经过早年做茶饮料的失败，从地方特产凉茶找到了突破饮料市场的缺口，实际上是无奈的选择：2002年借电影《绿茶》在珠三角的大规模市场推广，依然无法战胜娃康统等饮料巨头，当时王老吉凉茶还处于尴尬的硬推销阶段（资料显示2002年销量为1.8亿元）。

    加多宝做凉茶的初衷，是真实感受到做大众化饮料产品，无法与娃康统等大批实力雄厚企业正面交锋，凉茶这个不起眼的品种确实起到“行千里而不劳，行于无人之地”的蓝海战略效果。

    2006年夏，我们在南昌做项目，发现宾馆、餐饮店、小卖部甚至洗脚房都是王老吉，尤其在市区的主要街道的小卖部里，王老吉的堆箱数量超过了所有饮料。此时南昌的王老吉已经成为饮料里渗透渠道最多、终端能见度最高，终端展示效果最显眼的品牌——这意味着加多宝已经完成对各条渠道的标准操作动作（SOP），即我们所说的动销模式已经成型。能够将市场做到这种地步的产品，剩下的就是借助广告拉动进行市场复制（2006年王老吉销量40亿元）。

    简述王老吉崛起过程的市场呈现，可以看到王老吉的成功基因里，企业管理的内因，产品与渠道、消费者的接口，都是在不断的动销实践里累积形成的，没有这个在各条渠道里的动销推动的产品循环（重复购买）模式，广告口号、传播势能不可能发挥效力。

    加多宝运作王老吉凉茶的成功路径说明：产品（或品牌）定位不是产品必须的出生证，找到产品与渠道、消费者的互动机制，才是成功的关键。

    在产品落地之后，所谓定位无非是给产品（或品牌）创意一个消费者认为靠谱并可以接受的Slogan（广告口号，即一个关键词或一句话）。这个Slogan可以是USP（独特卖点，如怕上火、精神一上午），也可以是一个生活风格、精神层面的宣言（如Just do it，男人的情怀）。

    基于对加多宝成功因素的上述认识，将定位、品类、心智等当做王老吉成功关键因素的观点，是非常离奇的。加多宝自己也附和这种观点，如果不是出于情面与广告的目的，就是对自身关键成功因素的错误总结。

   

    战略复盘3：加多宝成功基因里的战略盲区。

    加多宝碰到的难题在世界营销史上都前所未有，母子分离变成兄弟相争，使加多宝昔日的成功经验为加多宝造成了两大战略盲区。

    战略盲区1：凉茶历史文化是凉茶饮料的根基。

    王老吉的崛起，借助了凉茶这一广东传统药补饮料的历史文化资源，《岭南药王》、非物质文化遗产等，给凉茶奠定了一个大文化背景，加多宝在凉茶的文化营销上，也是先锋。但是，当王老吉商标被收回后，凉茶的文化属性，实际上已经成为加多宝的战略软肋，加多宝要是仍然做凉茶文化的先锋，无疑是在为王老吉、邓老、黄振龙等历史名牌做贡献。

    加多宝即使弱化凉茶文化的传播，从产品利益角度（去火）重新树立品牌，从战略上看，也是一个前景模糊的事情。一是去火概念的免费搭车者很多，市场噪音过大；二是凉茶品类属性与利益的消费者教育已经完成，继续坚持品类属性诉求，等于说废话。

    加多宝对凉茶的贡献，并不是对广东凉茶历史正统的弘扬，而是饮料化的大胆革新，全国除两广地区的消费者，仅仅凭借凉茶之名，及其草本配方认知凉茶，而不是广东人的正宗凉茶。失去王老吉品牌的加多宝，有什么必要还去从历史祖坟里挖价值？再说，怎么能挖的出来呢？

    凉茶作为饮料品类的市场认知教育已经完成，加多宝失去王老吉这个历史品牌，还继续沿用王老吉时代的传播策略，在大类属性上建立个性品牌，从战略上看，无异于缘木求鱼。

    战略盲区2：迷信心智论使竞争策略失去准星。

    加多宝运作王老吉成功的道路上，一直没有正面抗衡的对手。加多宝的营销，实际上从来没有考虑、更没有机会呈现竞争策略校准的后果这个问题。加多宝时代的王老吉，近乎是一场自我绽放的烟花秀，因为没有竞品干扰，每一种营销举措都无所谓对错。

    因为没有竞争者，加多宝时代的王老吉只需埋头实干就能高歌猛进，前面所说的粤商基因，恰好为王老吉的崛起所需要。加多宝可以说自己的营销是一种差异化的、关注消费者、渠道价值链等，但一个没有强大对手阻击的增长，带来的是对竞争策略的曲解或感觉迟钝。

    在和其正、广药等强大对手的进攻下，加多宝的反应显然不是慢半拍，而是慢三拍：加多宝放过了瓶装的机会，让和其正搭了趟便车，成为凉茶里的百亿元品牌；广药王老吉反攻，加多宝去切换品牌、重塑心智，却不知这种广告投入是在为王老吉铺路。

    加多宝的渠道对抗王老吉的品牌，是个常识问题，甚至在未来对抗、遏制广药大规模进攻的对峙阶段（2012-2015年）阶段，依然会具有明显的战略优先性——所谓战略优先性，就是营销资源要优先向渠道倾斜。

    2012年加多宝的渠道上没有遭遇王老吉的大规模进攻（既是广药产能不足，也是渠道团队能力不足），传播上大获全胜，对于“加多宝凉茶”这个所谓的新心智之锚，看似是有贡献的。但以2012年的战况来看，说消费者已经“完成”加多宝凉茶对王老吉凉茶的“认知切换”，恐怕为时尚早——这种认识从营销角度看，是一种危险的自我麻醉，不是对市场竞争的真实反映。

    上述两大战略盲区，对加多宝来说意味着什么？意味着加多宝可能或者说已经进入战略雾区（用这个中性点的词，误区这个结果往往都是从雾区的过程中走出来）：加多宝的企业战略及重心、加多宝对抗王老吉的竞争策略。

   

    战略评估1：加多宝是战略匮乏的公司。

    凉茶的成功说明加多宝的务实，却没有证明加多宝具有对市场的战略视野，及对企业战略的正确决断力，昆仑山矿泉水的定位，就是加多宝战略匮乏的表现，为什么？

    正如前面分析的观点，加多宝的关键成功要素首先是渠道执行力，并不是对产品的战略研发能力。也就是说，加多宝实际上是一家与娃哈哈核心能力相同的公司：全国化渠道的运作能力，而且加多宝的渠道运作模式比娃哈哈更精细、更扎实。

    拥有这种能力的企业战略，必须是基于渠道能力设计产品，才能从渠道运营系统中获得最大化销量，就像娃哈哈饮料的成功路径一样。

    昆仑山矿泉水这种定位的产品，根本无法有效利用加多宝的渠道能力，也就是说，昆仑山想成为中国的依云，这个愿景可以理解，但昆仑山可以经得起依云品牌形成的百年历程吗？就算昆仑山可以做一百年，但现实的中国饮料市场消费升级形成的新品类机会却白白流失，这是一个有战略公司的表现吗？

    加多宝认为自己的成功是差异化产品、品牌定位、有效的传播等，占领了消费者的心智，自然会认为可以用同样的手法，再造一个新品类、新产品，做出第二个凉茶规模的新品牌。

    中国高端饮用水的现实，让昆仑山成为一个鸡肋。而加多宝失去的，并非在昆仑山矿泉水上的投入，而是时间与机会：如果加多宝在决策推昆仑山时，用娃哈哈的头脑即以渠道能力设计新品的模式，进入植物蛋白、功能饮料、酸乳饮料市场，如六个核桃、冰糖雪梨等品类机会，将为加多宝带来什么？是从200亿快速冲击到500亿规模，成为中国饮料的真正巨头。

    或许，昆仑山想追求贵族的品味，加多宝并不想追求规模，但是加多宝凉茶看起来也算不了有多贵的品味，如果和其正、广药的规模追平加多宝，那时再想战略就亡羊补牢了。

 

    战略评估2：加多宝凉茶的竞争策略是为王老吉铺路。

    2012年加多宝强制切换消费者心智的传播策略，炒热凉茶换标事件，对于广药来说，是可以偷笑的：这些宣称红罐凉茶改名的广告，无异于在提醒消费者：王老吉哪里去了？

    从广告的提示目的角度评估，加多宝2012年的广告费，有50%是在为王老吉重新进入市场造势，还有20%贡献给了其他的凉茶品牌，只有30%是花在自己的品牌建设上，还幸亏有“中国好声音”这个意外收获。

    以加多宝凉茶200亿元的规模，广告投放5%都是10亿元，足够制造全国性的传播当量。2013年央视招标段，昆仑山、加多宝分别中标2.9亿与2.8亿元（刊例价）。保持全国性强势传播投放策略没有改变。

    加多宝2013年将不得不去面对：广告战如何打？如果广药投入20亿元（刊例价）广告，凉茶势必还会占据饮料广告的大部分，对谁更有利？消费者对你们祥林嫂式的叫冤传播，是否会审美疲劳？若是广告内容还是纠缠在过去的核心怕上火，对加多宝还有多少价值？加多宝真的认为凭借广告战可以将广药王老吉的攻势堵住吗？

    广告战，甚至口水战、狗血战，是广药2013年最希望看到的局面（此处省略500字）。

 

    预测：2013年凉茶战是个分水岭

    经过上面的解析，2013年是加多宝与广药争霸战的真正开始，也必将是一个分水岭。

    所谓分水岭的意思不是销量的逆转，前面已经说了广药做到100亿元，加多宝依然领先1-1.5倍，分水岭的意思是两强的竞争，将经过2013年的战斗见出双方战略导向上的优劣或正确与错误，及其后果。

    如果加多宝延续过去的战略、竞争策略，加多宝可能在2014年进入真正的困窘期：如果加多宝不能在2013年成功遏制王老吉的增长（怎么遏制广药的增长？此处省略2000字），除非中国凉茶消费的品类整体增量超过50%，否则广药的增长量就必然有一部分是其他凉茶品牌的损失量。至少王老吉理论上实现100%的增长可能性，比加多宝实现50%的增长可能性要大——这就是2013年竞争的凶险所在。

    广药用2年就做到加多宝10年才做到的100亿元规模，意味着什么？会说明两个问题：要么说明加多宝现在的渠道强势，其实是个不经打的假把式（即过去无竞争环境下成长起来的机会之花，不是经历市场厮杀的战略之花）；要么说明加多宝将战略资源投到了非优先性的地方（媒体造势），失去了渠道绞杀对手的机会（谁绞杀谁，还真是难说）。

    加多宝的未来，取决于加多宝公司的格局：能否对加多宝公司的未来定位清晰？能否采取智慧的竞争策略？如果加多宝不具备这种格局视野，必会从雾区进入误区，最后陷入危机。

    广药王老吉的未来，简单却不容易：一年完成全国化布局、全国化终端运作，考验广药的精细化管理水平，招募饮料行业精英是否会造成内部帮派的内斗？执大象，天下往，往而不害，才能安平泰。天下英才齐聚，却变成龙战于野，结果就是其血玄黄。

    广药王老吉目前处于整体进攻的态势，看起来顺风顺水，但王老吉的进攻，无论声势多么浩大、战线多么广阔，无细节必败。

 

补记：

    2012年5-6月间发表的《加多宝痛宰王老吉》（第一营销网上的浏览量为218694 次）、《什么是全国化铺货》、《王老吉凭什么还能红》、《渠道与品牌的永恒对决》等系列文章做出的预测，已经得到验证。以本文作为2013年双方大战的一份存照。

    持续关注这场营销战，正如与刘春雄老师交流形成的共识，是可以充分验证，中国市场营销的成功因素究竟是什么，以及从难得一见的营销战中，总结企业战略、运营的成败经验与教训。

    引用《什么是渠道绞杀》一文的话：

    加多宝与王老吉正在上演从天上打到地下的“总体战”，这场史无前例的营销战，给了中国营销人一个宝贵的机会，去认识中国市场营销的真正制胜要素，以及，这些要素之间的因果关系、先后（优先性）关系，纠正“品牌决定论”（包括心智论、定位论、品类论）的荒诞。

    本人新书《动销》中提出的观点是：

    定位只能决定品牌的起点，市场运营决定品牌的结局。

    心智不是品牌竞争的战场，动销才是品牌决胜的战场。

    不是品类成就品牌，是品牌成就品类。

 

2012年12月9日 上海