营销咨询对企业有何用处？

    如果是一家销售额3亿元以下、销售费用5000万元以内的企业，对这种咨询项目会有所感觉；如果是销售额超10亿元、销售费用超2亿元的企业，对此的感知会明显不同。

    对于3亿元规模以下的成长期或创业型企业来说，对营销咨询的需求主要是增加各种营销职能，并快速让营销职能产生效果，因此，成长型企业要是在营销能力增加的前提下，同步建立起营销管理系统，有何不可呢？

    研发并推广这个方法论，可以大幅度提升企业对市场、销售的管控、指导能力，也简化从一线销售业务到销售总部的信息传输内容与数量，极大地节省销售人员处理销售报告的时间，提升营销会议的效率与效果。

    如果更进一步，将这个方法论固化在一个营销管理软件系统上，就是一个“管理范式系统”，将会由销售运作、市场监控、品牌运作、消费者满意度等多个核心子系统构成的“营销天网”——全方位、多维度、定时化监控并推进营销的管理系统。

    营销咨询，不仅要提供企业营销需要的一般职能：解决问题，解放销售，让销量增长；还可以解放管理，让营销管理既能精细化又不会繁琐化，节省而不是增加各级销售人员用于行政事务（报表、报告、报销、会议等）的时间。

    无论是企业还是营销咨询公司，都可以自我评估一下，有多少营销咨询项目能够达到这种境界？

    营销咨询的运作机制是什么？或者营销咨询的“实效”究竟指什么？

    有人说营销咨询要产生效果，还有人干脆将企业的增长功劳归结为某个惊天策划或咨询，制造这种错觉或似是而非的提法，其实逻辑漏洞很明显：咨询项目（包括策划）的内容再精彩，项目经理（或策划大师、咨询公司）不是企业的董事长，也不是CEO或CMO，最多是总参谋长。

    总参谋长不能抵消总司令的作用——调动资源、排兵布阵、发号施令的是总司令，不是总参谋长，何况大多数策划咨询顾问还未必达到这个水平，通常只能是参谋不带长、远谈不上总。

    决定企业成败的是董事长、CEO、CMO，不是市场部，更不会是咨询顾问。营销咨询（包括策划）必须通过企业的董事长及/或CEO等，才能产生作用与价值。这是显而易见的逻辑。

    营销咨询的效果、实效，要靠科学、及时、专业的项目作业，并与企业核心层紧密结合，才能发挥效力，而不是跳大仙式的神话制造——从来就没有这样的魔法棒。

    一个再精彩的创意，如果企业不投入巨资去传播，你试试看会不会有魔力？外脑的价值之一，是让企业投入巨资的传播、销售，不要因为创意平淡、战略错误打了水漂。

    营销咨询必须与企业管理层共同面对目标，对结果承担的责任，而不是咨询师或咨询公司代替管理层职能——这种想法是错误的、做法从来没有成功过。

    咨询必须要结果导向，这是毫无疑问的；咨询要对结果承担责任，或者与结果进行捆绑式合作，这也很正常。问题是如何捆绑、如何负责？

    有些企业认为既然咨询公司要对结果负责，那就按照实现销售额的一个比例支付咨询费，也有些咨询公司采取这种合作模式，收取少量的项目启动费用或保证金，在这种情况下，咨询公司已经不是在提供咨询服务，而是要变成执行者。这种畸形的合作心态不仅是对企业购买智慧服务角色的认知错位，在现实中也极少成功的合作案例。

    其实有这种想法的企业，恐怕自己陷入一个纠结误区：如果是具备专业水平的咨询服务，你能免费或低成本获得吗？简单地说企业雇佣员工还要支付工资，咨询顾问反而可以免费为你服务，这可能吗？

    常走夜路，难免撞鬼。整天想白吃多占，吃到的可能是毒药，占到的或许是麻烦。这个通则适用于所有人——话不好听，但事实就是如此。咨询公司如果认为可以靠“假把式”（花拳绣腿的概念、模型、PPT等）让客户进入知识迷宫，却不去用扎实的专业智慧推动企业解决问题、达成目标，这样的咨询也是在走夜路、不走正道。

    我们前面的解析已经表明，咨询推动企业达成结果，绝不是让咨询顾问成为执行者，咨询服务这个外因必须通过企业核心管理层（董事长、CEO、CMO），才能有效整合企业资源、达成预定目标。这是所有借助咨询智慧推动成功企业的基本规律。

    销售外包与营销咨询是两回事。

    还有一种挂着咨询名号、或宣称可以提供咨询服务的一站式综合服务，即所谓既给方案、又给结果的外包式营销服务，这种服务有两个形式：托管式与运营外包式。

    托管式相当于企业雇佣项目组（或咨询公司）的咨询师成为全职职业经理人，只是保留甲乙方咨询服务合同的形式，本质上已经是员工偏重于咨询，与聘请职业经理人无异。这不会成为咨询服务的主流模式。

    外包式营销服务，将咨询与销售捆绑在一起，看起来用结果给客户某种保证，问题是：

    1、企业有没有思考：这个结果即销售外包，是企业销售来源的主导模式还是只是部分结果？销售外包解决企业销量来源的比例有多高？如果一个销量来源70%以上依赖新客户的企业，能持续几年？这个企业的销售正常吗？企业必须明白，招商不是销售，或者说招商实现的销量仅仅是销售的开始，而不是结束。

    2、那些要将销售外包的企业，究竟具不具备持续市场运作的能力或意愿？还是仅仅为了圈经销商或加盟商的首款？这种只管招商不管持续动销的销售成果，不正是“只管挖不管埋”的不负责任做法？

    3、具备做销售的能力本质上与营销咨询的能力是两回事。有销售能力不意味着营销咨询也是合格的，如果能实现销售是咨询能力的证明，那么所有自主销售的企业都不应该再需要营销咨询——咨询与销售捆绑模式的本质不过是将厨子与裁缝绑在一起，贴上将军的名头。

    就一体化整合服务（营销咨询+销售外包）来说，营销咨询的专业化与销售外包的结果之间，需要有各自的评估标准，而不是用销售外包证明营销咨询的落地，或者用营销咨询证明销售外包的智慧。厨子不能证明裁缝，厨子加裁缝也不会变成将军。

    成功营销咨询项目对客户的价值，是超过10倍以上的投入产出比：或者占总销售额的1%，或者销售增量部分的5%，或者节约营销费用的10%；而不是用开发新客户的诱饵，瓜分客户销售收入的30%甚至更多。

    这是很多企业确定购买外脑服务的预算控制标准，与华为将12%的收入作为R&D（研发）费用，部分企业将1%的收入用于员工培训等是一个概念。

    企业在很多时候需要进行“不对称投入”（即打破费效比的固定挂钩），企业任何一项投资都有风险，但绝不是冒险。将咨询服务当做购买一种生产工具的投资，在购买成本与预期产出之间，企业必须建立明确的逻辑关系，即明白咨询服务所扮演的生产力角色，这才是企业选择咨询服务的关键。

    营销咨询的核心是激发、释放、培育企业内在的、内生的营销运作能力，这才是真正解放企业的营销潜力，让营销咨询成为“助燃剂”而不是充当“燃料”的高倍数价值投资（高投入产出比）。

    本质上，营销咨询的运作方法，是将营销理论与日常营销运营有效贯通、连接、升华的专业工具。企业即使不引入外脑，也应让内部营销组织具备这种作业能力。否则，营销混乱的局面将随着企业规模、管理范围的扩大而变得越来越四分五裂，越来越难以建立共识。

    营销咨询（或者说真正专业的营销咨询）的核心效能，是解放企业（咨询客户）的营销生产力。

    这是营销咨询的真实价值，营销咨询的正道——同样，能做到或者有决心做到这种境界的乙方（营销咨询项目）有多少？这才是营销咨询这个行业需要关注的问题。