营销读物、企业营销、咨询咨询的区别。

    营销概念林林总总，从4P到12P，从4C到4R等等，看过几本书的人都能知道；聪明勤奋点的可以写出感想；有过职业经历，针对商业事件，还能用这些理论所阐述的知识、原则、结构等进行分析，做出自己的判断，形成观点——很多人在这个从概念到感想、感想到判断、判断到观点的循环里，成为一个营销写手（管理学写手也是一样）。

    具备了基本的营销知识、有过企业销售经历或营销管理经历、包括以甲方身份接触过营销咨询的人，是否真的知道营销咨询在做什么、以及如何做到的？

    吃肉的未必知道如何烧好菜，能烧好菜的未必知道怎么杀猪，会杀猪的未必知道怎么养猪——这个真实的社会现象反映出事物的一种逻辑关系：负负得负。

    即是说，一个人吃肉再多，也不会“自然”知道如何养猪——吃多少肉与如何养猪之间，没有因果关系。要知道如何养猪、如何杀猪、如何将猪肉做成佳肴，需要对与吃肉不同的这三个环节有专业的认识及经验。

    学习（包括阅读）营销书籍、文章，在企业里从事营销工作，与乙方为客户运作营销咨询项目，虽然都有一个共同的焦点——营销，但本质上，三者所认知或从事的营销，可以说截然不同。

    阅读营销书籍，包括各种营销评论所能理解的营销，是一种偏重概念、概念的内涵与外延，以及各种营销概念之间逻辑关系的“观点集合”，擅长理性思维的人，即使毫无营销实战经验，也能依据营销概念及逻辑，对营销现象进行分析。

    著名的4P模型，就是这样一种概念模型：没有营销实践经验的学生，也能写出一份营销分析报告。这样的营销分析（文章或报告），对于企业来说只是一篇读物，并无可执行的价值。

    企业内的营销工作，无论是销售业务还是市场业务，在没有经过专业训练的情况下，往往是先射箭、后定靶心、再画靶环——也就是先确定结论（通常是直觉经验），然后对结论进行完善与论证。表面上看，这种营销决策效率很高，但潜存的风险也很大。由于没有经过论证甚至必要的“综合性调研”，判断失误的概率很高。

    营销咨询是如何“做”的？

    首先是不带预设结论的调研，这种调研分两种形式，一种的全面的调研（涵盖多数营销要素），一种是局部的有问题导向的调研（针对一个或少数营销要素，如产品、渠道、品牌管理等）。

    其次是依据调研呈现的事实与量化数据，如市场三要素（市场规模、市场结构、品牌份额）、销售五要素（渠道覆盖率、产品组合结构、分销结构、费用结构、业务结构），都可以通过调研获得的数据或事实（Fact and data based）进行本品牌与竞争品牌的对比分析，从而自然进入SWOT分析环节。

    第三步是对本品牌存在问题的梳理（全面列出存在的问题与机会），然后按照轻重缓急确定关键问题（优先性、关键问题）。

    第四步，针对关键问题提出解决方案，包括创意解决方案，如果必要，还可以对可选的方案都进行推演、比较，再提出选择策略（利弊分析），以便决策。

    最后是选择决策之后的具体行动计划：关键行动、时间表、责任人、相关资源匹配等PDCA层面的计划、实施、监控、反馈等的设计。

    营销咨询的作业流程看起来没有企业营销那样有效率，在时间上比直接决策然后论证、规划要慢一些，但两者的差别，企业营销管理者都非常清楚。

    实际上，经过营销咨询流程的营销管理、特别是营销规划与执行计划，当企业对营销工作的科学流程与决策机制习惯后，企业的营销效率与效果最后都会大幅提升。科学流程必须与决策机制结合，才能发挥效能，否则就可能流于多议少决的“神仙会”。

    营销咨询的方法论及其标准操作流程（SOP），是企业市场部、销售部都应该掌握并熟练操作的专业工具，是与设备、管理软件一样的生产工具。

    营销咨询的很大部分工作，不仅是向企业转移营销咨询的方法、流程，更重要的是将企业营销的调研具体内容、信息采集格式、信息输出格式等“客制化”，即形成每个咨询客户都不同的调研模板、规划模板、计划模板等。

    也有一些人诟病部分咨询公司用“模板套路”在做项目，这种情况确实存在，但不是咨询项目运作的本质：一个有效的营销咨询，必然是在各咨询公司各具特色的方法论基础上，依据客户企业的具体特点甚至管理习惯，专门研发的一套营销操作系统，这个系统模板严格地说，仅仅适用于特定客户，因为从来没有两个情况完全相同的企业。

    那些拿着A公司的模板往B公司去套用的营销咨询，必然会遭遇B企业的“抗体”排斥，不同公司营销的关键处，在于无数细节的差异，照搬照抄必然画虎不成反类犬——此时，说模板不好或B企业有问题的咨询顾问，恐怕只能说明自己是专业半吊子或不够用心。

    现在可以从专业层面定义一下：什么是营销咨询？

    营销咨询对于营销理论、企业营销来说，是一种比理论更方法化、比经验更科学化的一种营销运作系统，这种营销运作系统应该是任何一个有效的营销组织的基本功能，外部咨询的介入实际上是为了让企业内生的营销职能健全、科学——这是一个营销咨询项目对于客户应该产生的“额外价值”：营销咨询项目不仅要解决项目合同设定的目标、问题，而且要通过咨询过程给企业留下从界定问题到解决问题的系统操作规范。

    这个规范不是一个抽象的方法论，如前面所述的五步流程，或者麦肯锡的所谓解决问题的七步成诗模型，而是由一系列细节、执行方法、表格、报告格式等组成、有具体内容的营销操作工具包，这个工具包即是一种客制化的、针对企业特殊问题而设定的方法论——经过一定时间的积累，这就是企业营销竞争力的核心。