苏宁从线下走向线上、从电器走向百货的不断转型，从经营方向上看，是再造大零售苏宁的尝试，但过多模式之间的冲突、过快增长的预期，让苏宁面临前所未有的管理挑战。

    模式冲突：O2O、C2C、去电器化、Expo新业态的管理矛盾

    苏宁是家电零售连锁里最早采用系统技术改造管理模式及流程的成功者，苏宁在家电连锁的圈地战中超越国美，系统的力量发挥了重要的作用。然而，适合于家电的系统管理，却未必适合于百货。原因在于：百货品类的复杂度、品牌的分散化、商品（SKU）标准及数量，都远远超过家电；其次，家电连锁的背景是完成了制造业的精益化、服务人海化的先进制造业，而大多数百货企业还停留在半自动化、粗放化制造业的阶段。

    苏宁希望借扩张百货品类之机快速做大规模，会遭遇成长瓶颈：从零起步的水平扩张速度会很快，做到初步规模化的时候，海量SKU的进销存管理，比家电复杂10倍的难题，不亚于海底捞要转型为俏江南。如果按照苏宁SKU扩张的目标，不要说150万个SKU，100万个百货SKU，就会让苏宁的线上线下两个系统陷入管理混乱。

    苏宁在家电领域的管理经验、团队、系统，都并不能快速移植到百货品类，也很难支撑苏宁过于自信的增长目标——或许仅仅因为过高目标导致的内部管理冲突，就足以让苏宁遭遇滑铁卢。

    更大的挑战或者或陷阱，是苏宁去电器化口号下的模式冲突。

    苏宁目前推动规模增长的四个引擎：O2O（实体店与网上商城的6500亿计划）、C2C（平台化，引入凡客、百丽等电商）、去电器化（增加百货SKU数量）、Expo新业态（三年150家旗舰店），单个看都有合理性，放在一起看，各模式的管理系统各不相同，也很难实现管理系统的整合。

    苏宁电器在实体店的规模扩张中之所以发挥了系统的力量，除了系统本身的先进性之外，苏宁在10多年线下门店运营过程中积累的充沛的人才资源，是一个被忽视了的关键要素。

    四个新驱动引擎，对于苏宁来说都是“新鲜”业务，每一块业务都需要独立的新团队、大量的熟手，就苏宁的扩张目标来说，并没有留出形成足够数量运营熟手的时间。苏宁大规模四面出击，业务不聚焦，不能发挥企业核心能力的支撑作用不说，也正在进入管理误区——人力资源是战略目标的瓶颈，经验曲线是不可逃避的管理规则。

    对苏宁来说，会面临以下管理挑战：

    挑战1：问题不是要不要去电器化，而是以什么速度去电器化。过快过高的速度目标，这些目标后面是一系列的KPI考核、薪酬、制度与流程，将给一个不成熟的团队带去冲突与崩盘的危险。苏宁易购2012年300亿的目标，上半年仅完成59亿元，全年实现200亿元都会有压力。这意味这年初制定的KPI，如果不修正，忙了一年的团队将得不到回报；但如果调整了KPI，未来经营计划与考核的严肃性就会面临挑战。

    挑战2：问题不是苏宁品牌是否会在消费认知里产生混乱（电器还是百货），而是O2O模式下的大规模百货大跃进究竟能不能有效管理，苏宁并无管理百货的成熟经验。百货毛利比家电高，但百货是典型的长尾性品类，多款小批量使百货（尤其是鞋服）的存货成为吞噬毛利的癌细胞。凡客、美邦、李宁在百亿规模，就遭遇存货之殇，对于千亿元级别销量目标的“百货外行”苏宁来说，这样的存货风险控制将是一个前所未见的难题。

    挑战3：问题也不是超级店（Expro）是不是要开，而是这种“微型版ShoppingMall”能不能在中国存在？苏宁等家电连锁门店，通常都开在一二线城市的次级商圈，目前各一级城市核心商圈很难提供足够数量的适合Expro体量的物业。如果在次级商圈里开出的苏宁Expro，又不具备与核心商圈里的ShoppingMall（天河城、恒隆、万达等）具备争夺客流能力，苏宁150家Expro目标的成长基因并没有成型。

    挑战4：收购红孩子等垂直电商是否可以弥补苏宁在百货经营上的短板？苏宁对并购只有乐观的预期，却并无并购的管理经验。依据各类并购的效果看，真正成功的并购整合是小概率事件，并购后的文化冲突、整合的矛盾等管理问题普遍存在于所有并购案例。

    挑战5：将苏宁易购平台化，大规模引入凡客、百丽等成熟品牌电商，是否可以与天猫商城一竞短长？简单的常识是，如果阿里巴巴都要将淘宝与天猫商城分品牌独立运营，将B2C与C2C放在苏宁易购一个平台上，能否走得通，也是一个未知数。

    基于上述分析，当下讨论的去电器化、消费者品牌认知、线上线下同价、与京东的价格战等，都是模式冲突的管理表象，并不是问题的本质。苏宁面临的挑战本质是：上述四个引擎并不是有先进系统就会自动“变好”，从规划到“变好”，还需要大量人力资源的支持。

    苏宁战略复盘：丧失的机会

    苏宁从2010年开始转型以来的2年，可以说轰轰烈烈，每一次的扩张，都沿用家电商战20年积累的博眼球炒作路径：引入图书，与当当开战；引入3C，与京东开战；开放平台，叫板天猫；去电器化，挑战沃尔玛。

    现实却是，苏宁在上述商战里，至今与挑战的品牌都还不在一个规模级别上。这种到处挑战，却打一枪就消失的商战，不会给苏宁带来可累积的市场与客户资源。

    复盘苏宁在过去2年里的历程，除了对已经形成的模式冲突前景堪忧之外，还应该注意到苏宁丧失的机会，这种检讨，对于苏宁来说，或许还有机会亡羊补牢。

    苏宁易购在家电渠道商的触网潮里，比国美电器商城+库巴网转型成功，但是丧失了超越京东的战略机遇。

    今年张近东与刘强东的口水战与价格战，尽管苏宁易购的流量增长最快，但双方都是输家。双方的价格欺诈，让消费者对于网购低价的信赖蒙上阴影，这个损失的长远影响，现在还无法估量。

    依照苏宁的规模优势、网点服务优势、采购价格优势、融资优势，在3C、大小家电领域，用2-3年时间，超越京东并击溃京东，应该具有战略优先性。

    京东图书、百货在京东销售额中占比约16%（2011年全年京东商城交易额为309.6亿元，其中商城百货和开放平台的交易额约52.4亿元），这种增长对于京东来说，是电器网购乏力的征兆，正适合苏宁易购进行剿杀。京东的百货化、图书化，从竞争角度看，是给苏宁易购坚持电器专业化的路线，将京东、天猫的网上客户转移到易购，提供的战略机遇。

    但是，苏宁易购（线上业务）在电器（大小家电、3C）没有对京东实现超越或对峙的情况下，进行去电器化（百货化），与同样百货化的京东站在同一个起跑线，苏宁易购过早的百货化，放弃了这个后发制人的机会。易购的百货化，等于将电器网购第一品牌的位置留给了京东。

    另一方面，苏宁的沃尔玛化，也面临前后夹击：无论是线上还是线下，都只能陷入与淘宝-天猫与1号店-沃尔玛的夹击之中，不仅在品牌上对苏宁的电器专业化形象是一种损伤，在规模上，也仅会维持2年的高增长率假象。

    苏宁易购在百货上获得的100--200亿元的收入增长，不仅对已经千亿元的苏宁电器微不足道，与千亿元的百货巨头沃尔玛、百丽，迈向万亿元的淘宝-天猫相比，都不会产生改变行业格局的作用——这样的百货化，或者说缺少“品类优先性”的百货化，在战略导向上让苏宁失去战略重点，与重大市场机遇擦肩而过。

    启示：战略重点与系统支撑

    苏宁已经是超级规模化的巨型企业，需要苏宁关注的是两个问题，第一，战略重心问题：不仅要有战略，战略要有优先性，更要有针对性的、具备竞争力的战略重心。

    如果战略失去重心（特别是有竞争性的战略优先性），战略目标建立在自我预期与市场预期一帆风顺的前提下，尤其是这些战略存在管理逻辑的潜在矛盾，这样的战略就有可能是理想化。

    第二，系统支撑：先进运营系统的管理支撑，特别是熟练管理团队的支撑。

    苏宁需要理解线下的苏宁电器20年发展的关键成功因素：在系统的力量之外，是苏宁团队的力量，没有这个在20年商战中成熟的团队，系统的力量等于零。

    苏宁已经创造了传奇，过去20年的增长一路凯歌，在面向更宏大目标的时候，需要注意恰恰是管理常识，不能忽视系统力量背后的管理前提：再先进的系统，也需要成熟执行者（熟练管理团队）的支撑。