战术素养定义：

    1、战术素养是一种保障公司战略目标达成的落地的战术及其相关人员的专业化能力，是一种不同于职业化素养的特殊的营销技能。

    2、营销战术素养是一种驱动销量的营销团队的行为能力，即不仅限于销售团队，而是涉及市场、品牌甚至销售后勤的行为能力，是组织化的营销行动力。

    3、战术素养在企业的关键成功要素（KSF）里的位置，是不可或缺的能力要素。

    4、日常作业与脱产培训、在岗训练（OJB）一样，是培育战术素养的主要方式。

    5、不同企业的战术素养，需要经过特别设计、训练，最后形成为“独特的”团队能力。

       

    前文提出的核心论点是：“战术素养”是一种特殊的营销技能，是营销执行力的核心。为什么这样说？

    企业的运营，比很多人认为的复杂，又比很多人认为的简单：当有人以某一单一要素（从定位、品类、品牌到执行力、明星CEO、机会）谈论企业成功的时候，是一叶障目式的错误归因，企业运营远比这些“长板决定论”要包含更多要素；当有人以体系、系统、全面、完整、战略、文化、宗教将企业运营管理复杂化、玄学化的时候，企业成功的正道实际要实在、科学、简单得多。

    企业成功的本质，与战争的规律有异曲同工之妙，即《孙子兵法》所说的胜道五要素：“道天地将法”。

    对于战争来说，从孙子的冷兵器到今天的太空兵器时代，变化的是“道天地将法”的内容与形式，没有变的是孙子阐述的“胜道逻辑”：经之以五事，校之以七计，而索其情；计利以听，乃为之势，即事-计-情-势的庙算循环。这个庙算循环，用现代语言翻译，就是战略评估、决策、计划。

    孙子庙算里的战术素养在哪里？

    在孙子七计——主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣——的“士卒孰练”这一环节里。

    未看清战术素养在运作系统中的位置与价值，将孙子七计用现代管理术语翻译一下：

    1、主孰有道——战略认同（道者，令民与上同意也。可与之死，可与之生，而不畏危也）；

    2、将孰有能——CEO胜任能力（将者，国之辅也。知兵之将，民之司命，国家安危之主也）；

    3、天地孰得——后勤准备、外部机会（天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也）；

    4、法令孰行——行动统一，听话、真做（令素行以教其民，则民服；令素不行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也）；

    5、兵众孰强——资源充足、资源匹配（用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也）；

    6、士卒孰练——战术素养，战斗力（善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒）；

    7、赏罚孰明——绩效考核、KPI机制、奖励立即兑现（车战得车十乘以上，赏其先得者而更其旌旗。卒未亲附而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用。故合之以文，齐之以武，是谓必取）。

    战争与管理一样，影响成功的因素是一个复杂的综合互动“要素集合场”，或者说，上述任何一个因素不具备，都可能导致失败；成功则必然是上述要素没有明显的缺陷或相对于竞争对手的比较劣势。这就是为什么说：成功的驱动力各不相同，失败的原因却大致相似。

    企业运营与战争一样，绝不是战略正确、战术得当、资源充足，就会自动导向成功：人为的因素让管理、营销与战争一样，“胜可知不可为”——可以通过“庙算”（战略审计）知道胜利的概率，却不能从庙算自动导向结果，从知胜（能胜）到胜利之间，还有一段路要走。

    走好这段路，需要兵法（孙子十三篇的后十二篇）里的各种战法（营销方法）乃至诡道（商战谋略），需要将能而君不御，需要避免覆军杀将的五危，需要用间使诈（情报战、心理战），更需要善战——敢战、能战、会战。

    治军格言：训练不流汗，战场就流血。军队的战术素养来自战斗经验，更来自非战时的训练。不停的训练、战斗总结、战术训练，是军队的日常功课。平时不严格训练，临阵必然溃不成军。

    中日甲午战争中，李鸿章派往朝鲜的叶志超淮军一击即溃，让日军轻易地攻陷平壤、跨过鸭绿江，占领旅顺、大连、威海，导致北洋水军的被自己威海卫炮台的大炮击沉，彻底地全军覆没。

    同样是陆军，55年后的抗美援朝战争，武器装备落后的中国军队，用不怕牺牲、敢打必胜的惊人勇气，让拥有优势作战能力的美军（联合国军），不得不放弃以武力摧毁达成目标的意志，回到谈判桌上来。

    能不能打仗，不是靠威武的军装，要靠扎实的战术素养；是好汉还是孬种，要看敢不敢牺牲。这是“士足孰练”的不同结果。

    没有战术素养的亮剑（勇敢），是愚蠢。在战场是白白送命；在营销是越忙越乱。王牌军与杂牌军的区别，不仅在勇敢（积极主动），更在战术素养，且战术素养是勇敢（积极性）的基础。

 

    我们可以做出如下结论：

    战术素养在企业的关键成功要素（KSF）里的位置，是一种不可或缺的能力要素，这种能力必须通过各种形式的训练才能具备。

    就营销来说，战术素养体现在营销团队执行各项战略目标、计划的过程之中。简单地说，战术素养不仅仅是中国式执行力培训的那些“承诺、励志、奖罚”循环（所谓4R模式），还需要熟练掌握各种达成销售目标的战术动作：销售团队的渠道运营能力、市场团队的传播造势能力、品牌团队的创意能力等。

    战术素养的意义还在于，提高营销行为的投入产出比（ROI），营销ROI的核心是两大指标：或者性价比提高，或者速度更快。

    那种认为只要有效果就证明营销能力的观点是片面甚至错误的。一个团队的营销能力，不仅取决于是否有效果，更在于达成这个效果的营销成本，即性价比或速度。

    比如：提升品牌知名度，是否必须启用明星代言、央视广告、一次广告运动（Compaign）动辄3、5千万元呢？是否有2000万也能得到同样结果的方法？究竟是花费500万元聘请明星代言，还是花费100万元悬赏创意，更能让广告传播的记忆度（包括美誉度、产品吸引力）更好？

    或者：开发市场是否必须拿出50%的销售回款做新客户开发的成本？一个月发展20个新客户，需不需要50万元以上的费用？这样一年开发新客户的成本，就需要600万元？有没有一年开发240个新客户，成本只要300万元的方法？

    再如：终端覆盖与动销需要多长时间？能否将客户开发、终端进入、陈列展示、促销推荐、动销拉动等销售动作一气呵成？终端覆盖与动销的速度，往往决定着产品的生死，至少也会决定市场投入的费用多少。上述环节不能一气呵成，掉链子、出问题再想办法，必然会影响产品的快速动销。

    再如，餐馆、美容等服务业，服务员的作业能力是否熟练？有没有标准作业流程（SOP）？习惯用语（日常话术）是否让顾客感到亲切满意？全员营销的导向，是忙于硬推销，让顾客反感，还是在服务过程中完成了推荐，让顾客主动做出购买决定？

    上述所举案例，都与达成销售目标的具体做法（战术）紧密相关，都是销量的驱动要素。这些行为能力，体现营销团队的战术素养，需要团队具备相应的专业行为能力。

    因此可以更精确地定义“营销战术素养”这一概念的范围：战术素养是一种驱动销量的营销团队的行为能力，简称“营销行动力”，即不仅限于销售团队，而是涉及市场、品牌甚至销售后勤的行为能力。

    这样看战术素养，显然不是感恩、励志、主动积极、4R这么简单。营销执行力，不仅需要热血沸腾、自我励志、职业化素养，更需要掌握各种驱动销量的高性价比的营销技术（操作能力），反复训练与实践，最后变成一种条件反射式的战术素养，过成功之道里“士卒孰练”这一关。

    需要注意的是，商业与战争的不同在于，商业没有战时与非战时的明显界限，甚至可以说，商业更多的是在日常工作中训练。战争是养兵千日、用兵一时，商业是用兵千日、练兵一时。

    对于企业运营、管理、营销来说，高效执行力来自培训、在岗训练（OJB）与日常作业三种途径，日常作业与脱产培训、在岗训练（OJB）一样，是培育营销战术素养的主要方式。