加多宝与王老吉正在上演从天上打到地下的“总体战”，这场史无前例的营销战，给了中国营销人一个宝贵的机会，去认识中国市场营销的真正制胜要素，以及，这些要素之间的因果关系、先后（优先性）关系，纠正“品牌决定论”（包括心智论、定位论、品类论）的荒诞。渠道绞杀，这个词有点残酷却真实，而且，现实的渠道竞争比本文提到的战法更残酷。

 

    鸿道与广药围绕凉茶的市场较量正在拉开序幕。评论声音中，不乏要两家和解、大度、捐弃前嫌、不争、共同维护中国凉茶产业之类的论点，殊不知，今天的王老吉还是加多宝时代、用17年从0做到180亿元、最近五年广告费累计超过50亿元的王老吉吗？

    广药拿回了王老吉的商标所有权，也拿到了一个已然成势的品牌心智资源，但广药并没有拿走王老吉这个品牌资产的全部：产品的配方、制造工艺、产能、渠道网络、销售团队、媒体资源、品牌运营能力，这些品牌资产的重要组成部分，仍然留在鸿道手中。

    鸿道称遭受沉重打击，失去王老吉的加多宝等于被抽了筋。鸿道还能有什么选择？象那些事不关己的专家所说，大度一些、眼光看远一些，与广药一起去维护王老吉的民族品牌形象、共同做大凉茶品类与“两乐”抗争？这样的要求不等于劝受害人嫁给强奸犯一样荒唐？

    鸿道没有第二个选择，也不会有第二个选择，只有启用加多宝品牌背水一战，让加多宝凉茶继续成为中国凉茶销量第一的品牌。

    加多宝凉茶如何与几乎成为凉茶饮料代名词的广药王老吉对阵？除了告诉消费者加多宝是正宗凉茶，并嫁接家喻户晓的“怕上火”广告语之外，是否只能等待广药王老吉必然越来越凶猛的“地面进攻”？

    作为王老吉品牌的缔造者，加多宝如何会不知品牌打造之艰难、费用之昂贵、时间之难测，加多宝会将继续辉煌的希望寄托于“汶川捐款1亿元”的慈善效应吗？

    市场不相信眼泪，同情不代表消费。加多宝这个新产品品牌，要与已经深入人心的王老吉对阵，必须用渠道拦截品牌的市场战法，为加多宝品牌的再次崛起赢得时间——加多宝必须将广药王老吉阻挡在渠道之外、或抑制广药王老吉在渠道中的销量，扭转消费者的自然选择趋势，让加多宝凉茶被消费者接受。

    渠道战法，成为加多宝制胜广药王老吉的重装武器。这不是愿不愿意、应不应该，而是不得不为的绝地反击、背水一战。

 

    渠道战能够拦截品牌力吗？市场可以对决心智吗？

    如果对手是宝洁这样的企业，以创造终端拦截著称的丝宝，最后也只能黯然收场，因为宝洁不仅有能力进行品牌压制，而且可以学习丝宝的中国式营销战法，并以更强的火力后发制人、战而胜之。

    广药不是宝洁。广药除了拿到王老吉的商标所有权，以及王老吉已经形成的品牌认知及惯性消费这个“无形资产”，在凉茶的配方、口感、产能、渠道、销售团队、媒体资源等方面，都还是个新手——加多宝当然会在市场里对广药王老吉进行“痛宰”。因为这场大战对于双方来说都是生死大战，没办法不去“宰杀”，也没有可能“无痛”。

    这是市场的残酷，也是竞争的必然，容不得任何一方心存侥幸，更不是高谈用合作共赢的战略境界能够解决的现实，6月份，广药甚至将加多宝广东2个经销商告上法庭，并声称要将诉讼战烧到全国——广药的疯狂恰恰是广药无奈与恐惧的表现。

    市场竞争，输赢不是靠美好的愿望，要看是否走正道（市场运营之道），不是坐享其成的投机之道。否则，那么多“中华老字号”也不会龟缩在一隅而不能做大做强。

有人说渠道拦截不就是三招：贿赂（买店）、黑金（关系）、导购（人海战术）嘛，是下三滥的不正当竞争，似乎品牌、心智的竞争就很阳春白雪、阳光高贵。

    这不仅是将个别非法经营放大为普遍行为的偏激观点，也是采用双重价值标准的体现：建立心智的媒体行为，难道不也是一种争夺稀缺资源（黄金媒体、黄金时段）的战争？那些实力雄厚的企业特别是跨国品牌，无不采用“饱和轰炸”的媒体策略，抢夺眼球与心智，这不也是一种对后发企业、弱势品牌的“不公平”竞争吗？

    要求弱势企业、后发品牌，去与这些成熟品牌拼心智（创意、设计、TVC、公关、媒介当量等共同建立），那才是瞎指挥的自杀行为。

    中国饮料渠道运营仅仅是在卖产品，铺货就是搬货与送货吗？这又是缺乏行业营销经验者的错误认识。

    从可口可乐、康师傅开始，早在15年前，中国饮料行业就将“卖服务”确立为渠道竞争的基本游戏规则。

    加多宝时代的王老吉恰恰在渠道上，借鉴、融合了可口可乐、康师傅对超市、小店零售的覆盖模式，啤酒、白酒对酒店、夜场渠道的操作模式等渠道运作精华，建立起深度协销的渠道运作体制，即由加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行拜访、拿订单、铺货、理货、生动化、促销、导购等市场服务，各类分销商只是物流配送商（邮差经销商）。

    这种渠道运作模式，是一种投入了大量的人员（俗称的人海战术）、大量的培训、大量的生动化投入、与分销商融为一体的庞大的销售服务系统：没有这个渠道（市场）服务系统，仅靠亮眼的产品或广告轰炸出的品牌知名度，是不能做透市场、做大销量的。

    农夫山泉除天然水之外的饮料产品，就是因为过于依赖现代零售渠道、没有建立起服务三四线市场终端的完善持续的市场服务支撑，而让很多好产品被娃哈哈等的山寨产品逼退出市场。

    在每一个零售终端，每天都在发生“1米绝杀”的战斗：为了最好的陈列、最大的排面、最显眼的海报位置，业务员、导购员必须频繁拜访终端，与店主建立良好关系，甚至与竞品业务员发生当面的争执或不照面的竞争。

    一家小店门口的黄金海报位置，一天会被3、5家业务员的产品海报反复覆盖，冰箱冰柜里放什么饮料更是夏天产品能否销售的关键——这些是靠创意、广告（媒介）及所谓消费者心智里的品牌认知，就能实现的吗？

 

    上述终端铺货还只是渠道运作的基本功。渠道战还有更加凶猛的武器，可能是那些将心智、定位、创意、广告等奉在贡坛上的“品牌原教旨主义”者闻所未闻的，即精细化强势渠道运作系统，博纳睿成将其精髓总结为“八正八奇”的市场割据渠道战法。

    八正，是企业稳定自己渠道阵地的八种方法，包括稳定核心品种、稳定品牌、稳定经销商、稳定二级分销商、稳定覆盖终端、稳定销售团队、缩短订单流程、抢占核心终端；八奇是对竞品销售的压制或瓦解，包括破坏品种、破坏诉求、破坏价盘、破坏促销、破坏区域、破坏团队、破坏系统、破坏节奏。

    八正八奇渠道战法，不须全部用上，只要在关键的时间、合适的区域、针对特定的目标组合使用，就会产生巨大的遏制效果：抢在竞品的订货会之前，召开订货会或进行促销；对标志性的终端及高销量终端实施陈列买断或促销买断；错位促销：在对手加强消费者如开盖攻势时投入资源加强终端买断等；时差促销：争取打乱对手的促销节奏；瓦解对手的分销网络，逼或引对手进行全部直营，增加其运营成本；针对性挖角：瓦解对手企业或经销商的优秀销售经理。

    饮料销售有鲜明的季节性，只要在旺销季节将旺销终端（销量最大的关键终端）“占据”，竞品再多的促销也是白花钱、瞎折腾。等到旺季过去，压货量过大的产品就会变成临期品，渠道商就会向经销商、厂家要求退换货，出现这种情况的产品，这一年就是在陪太子读书，只见忙碌不见销量——多少凉茶已经处于这个状况，如用洗发水思维运作饮料的霸王凉茶。

 

    在《什么是全国化铺货》里指出了这个现实：实现全国化铺货是一门高难度的技术活。本文则要进一步说明，渠道战是比广告战更残酷、更直接见效（刺刀见红）的竞争，掌握渠道战的丰富经验与操作技巧，是一种更高难度的技术活。

    加多宝会放弃这些已在中国市场竞争里行之有效的“渠道拦截品牌”战法吗？加多宝不需要利用渠道拦截的空间占据为加多宝新品牌的成长换取时间吗？渠道对决品牌，是加多宝凉茶的必然选择。

    这里没有渠道与品牌谁更重要的学究式问题，只有加多宝需要采取何种武器捍卫销量第一地位。反之，对广药来说也一样，没有心智与市场谁更重要的问题，而是如何让王老吉这个心智资源转化为真实的产品销量，绝不是找小厂代工、找到大经销商、投放几亿元广告就万事大吉。

    鸿道加多宝与广药王老吉的红罐凉茶竞争，是巨人之间的较量，固然可以用美好的愿望期望这种竞争可以实现中国凉茶品类的大赢与多赢，但市场竞争总要分出输赢，“恐怖均衡”也不会自动到来，需要实力对等才会出现。

    加多宝与王老吉的竞争，不是比拼单项领先，而是真正的“铁人三项”：渠道、产品、品牌，都要硬。中国市场过去20多年里，“嘴硬腿软”（广告吸引眼球、铺货能力弱）的企业、品牌及产品，没有一个不被拥有强大市场（渠道+产品+品牌）运营能力的企业击败的。

    市场正道是沧桑。谁在走正道、谁在侥幸投机；谁在耕耘市场，谁在坐收其成，是鸿道加多宝与广药王老吉“红罐凉茶”霸主之争的分水岭与试金石。

 

本文部分内容发表于《商界评论》2012年第七期