模仿式创新产品是指：统一类型、同一行业内后发者对领先或创新产品的模仿式创新，这种产品创新本质上属于策略性产品创新的范畴，而不是颠覆式创新或升级性创新。如果后发产品带有了颠覆性或升级性的产品属性，就不能被称之为模仿式创新，模仿式创新自然与革命性创新产品更无关联。

    上述定义并不意味着模仿式创新产品难度的降低：正是因为模仿式创新具有鲜明的“标杆学习”的特点，对于模仿式创新的执行者其实也提出了较高的要求。不难理解，模仿者的难度甚至成本，是与被模仿者的难度成正比的。这有两个含义：第一，模仿式创新是有难度的模仿，模仿者自身要具备与模仿对象相近的核心能力；第二，模仿式创新通常并不能完全复制模仿对象。就像杂技表演不是看过的人都能照做一样。

    与自主创新相比，模仿式创新显而易见是一个市场风险更小的企业经营战略，模仿式创新产品也因此成为企业低风险（未必是低成本）参与行业竞争的捷径。

    模仿式创新产品主要借鉴或复制的是领先产品顾客效用层面，如选料、工艺、技术等实物体验层面的内容，在其他的顾客感知上如品牌、风格、渠道、推广甚至商业模式上都会进行与被模仿者有差异的创新，这是模仿式创新产品与山寨产品的本质不同。

    从以上定义，可以得出模仿式创新产品成功的标准其实就是两个：或者后来居上，超越领先者成为行业第一；或者成为老二，让自己成为该类产品的第二选择。

    

    后来居上成为行业第一

    模仿式产品能够后来居上成为行业老大吗？听起来既令人兴奋，又有点疑惑，却是商业现实：确实有很多行业的领先者被模仿式创新者拍死在沙滩上。

    方便面行业康师傅为何在大陆市场战胜了日清与统一两个大佬级的对手？正是得益于模仿式创新产品策略。现在回首看康师傅独霸中国方便面行业半壁江山的发展史，可以看到模仿式创新的清晰痕迹，很有启发价值。康师傅方便面的用了哪些关键措施（KA—Key Activities）超越了老师及大佬对手？

    关键措施1：抓住产品的核心消费群及其需求特点。

    从理论上看，模仿式创新能够超越创新者的原因很简单，即比创新者更准确地把握住了产品的消费者及其需求特点。因为产品的物理、技术、制造层面的创新实际上只是完成了产品市场化的第一步，更大的步骤是将产品创新转化为消费者的真实购买。而恰恰是在将创新产品转化为购买率，购买率转化为市场份额，市场份额转化为行业地位的过程中，成功的模仿式创新产品及企业，比原创产品做得更好。

    康师傅进入大陆时，魏氏兄弟并没有特别的优势，从资本、技术、产品、品牌、推广等各方面都只是一个普通的竞争者，1988年进入大陆设厂的顶新，直到1992年才在天津设厂进入方便面行业。与行业老大的策略不同，康师傅方便面果断地选择了“大众化”即平价方便面的道路。当时的日清、统一等都在所谓“高档面”即口味更好的、更营销的方便面上动脑筋。

    康师傅实际上的第一个放弃了“营养化”路线的方便面，因为魏氏兄弟看到，对于那些在火车上或临时代餐的目标消费者来说，价格是一个重要的战略竞争要素。要实现规模化，产品不能复杂，尤其是消费者利益（广告诉求培养的选择驱动力）必须简单，于是“好吃看得见”逐步被“就是这个味”、“这个味对啦”等一系列以“味觉”为核心的产品诉求广告代替。

    是的，康师傅红烧牛肉面不是最好吃的，更不是康师傅原创，但康师傅红烧牛肉面是销量最大的方面便单品，因为只有康师傅不仅率先而且持续地抓住并强化了红烧牛肉面的消费者利益聚焦点：味道。

    关键措施2：落地化的营销推广。

    渠道下沉、渠道精耕、深度分销、办事处直营、人海战术、邮差渠道商、抢夺大卖场，康师傅发展的前10年，几乎就是一部中国市场营销渠道变革的缩影。也是在2002年，康师傅才第一次超越统一的市场份额（23.5% vs 21%），但是到2009年，康师傅的市场份额已经达到51.4%。

    康师傅是第一个在操作层面将中国五级（省会-地市-县市-镇-乡村）市场全覆盖的食品企业。至2009年，康师傅大陆市场分东南西北中五大片区500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商，55万个销售点，每一个区域由业代和助理业代负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点。

    为了确保终端执行效能，康师傅分别通过从尼尔森购买大卖场零售及货架分析数据，建立全国范围的Store check（零售店稽核）市场调查体系，对销售部的渠道执行效能进行外部监督。

    现实是，康师傅方面便的渠道执行力，不仅狠准稳，也基本实现了“智能化”，能够有效发现及应对竞争对手在各条渠道上的营销举措。很多本土方便面竞争对手，只会在产品概念上玩一些招数，或主要靠促销战获得一席之地，但想撼动康师傅的地位，缺乏完备的市场资讯系统，已经棋差一招。

    关键措施3：产品品牌化。

    康师傅把握了方便面的战略重心，也确定了方便面品类的产品概念，但将产品品牌化而不是品牌产品化，这是一个冒险而大胆的决策。产品品牌化就是将企业众多产品线里最优秀的产品作为品牌的核心识别，如康师傅将红烧牛肉面作为康师傅方便面的核心产品及品牌的核心识别符号。品牌产品化则是在统一的品牌之下，“挂接”多种产品，典型代表就是娃哈哈的产品-品牌架构，康师傅的主要对手统一，采用的也正是这种品牌产品化的策略。

    两者有何不同？产品品牌化将核心产品放到了品牌核心识别的高度，有利于核心品种更多地聚集品牌传播的能量；品牌产品化则相对偏重于统一品牌形象及个别副品牌单品，但核心品种将并不突出。统一的老坛酸菜面已是仅次于红烧牛肉面的单品，但统一的识别上“来一桶”、“统一100”等还是占据较为突出的视觉位置。

    两者并无绝对的对错，从理论上看，品牌产品化似乎更安全，但从市场效果看，产品品牌化无疑更直接、更有销售性。当然，也更有风险性。

    第四个关键措施必须提及，即产业战略布局，即为支撑市场销售的物流、生产布局体系。至，2009年康师傅就设立了139个物流仓库，并进行了“啤酒化厂区规划”：直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内。

    通过康师傅后发制人、后来居上的关键举措回顾，可以看到模仿性创新产品完全可以通过“系统创新”超越老师及大佬级对手，因为产品的市场营销、经营战略在产品市场份额、行业地位的确立中，起着至关重要的作用。

    娃哈哈的营养快线就是在农夫山泉的浆果奶昔、小洋人妙恋等牛奶水果饮料之后推出的产品，当初原创、领先的产品或退出市场、或变成区域品牌，只有营养快线一枝独秀，成为年销售额160亿元的超级产品。营养快线依靠的自然不仅是并非原创的产品，而是娃哈哈的整个经营与营销体系。

   

    借势而上成为老二

    模仿性产品超越领先者成为行业第一，除了模仿者的后天努力，与市场环境、对手的战略失误等非企业要素关系密切，也就是说，模仿式创新后来居上要天时地利人和，是有一定运气的成分的。但模仿式产品成为老二，则是相对容易达成的目标、

    行业老二的价值显然也是被低估了，或让企业家雄心壮志的表态变得不好意思作为企业战略。其实老二战略是一个更安全的经营战略，比如段永平对步步高电器的“老二策略”（不为天下先）：不做产品的首创者，而是做快速与精明的跟进者。步步高学习机、无绳电话机、DVD、音乐手机、MP4、生活电器、电子词典、电子书等。

    模仿式创新产品成为老二的要点有三，即跟得紧、跟得快、有个性“九字诀”。

    跟得紧：紧紧盯住领先（领导）品牌的核心产品，进行对标学习、模仿、超越。

    如步步高推出的针对中低收入女性消费群的OPPO音乐手机，其竞争力就是山寨手机的成本优势，运用韩式风格（迎合哈韩族），以大广告（卫视）、价格优势、终端拦截三板斧切入市场，这些举措都充分借鉴了诺基亚、摩托罗拉等领先手机品牌的营销手段，符合中低端手机消费者的关键选择要素，取得了较好的效果。

    跟得快：模仿性创新产品要快速跟进原创或领先产品，抢夺市场先机。

    国人皆知的大白兔是牛奶软糖的第一品牌，甚至凝结了生活在1960—1990年代间三代人的消费情感记忆。“七粒大白兔，等于一杯牛奶”，是大白兔根据热量等值换算出的一句产品USP（独特销售说辞）。在牛奶匮乏的年代，大白兔奶糖是国人补充动物蛋白的替代产品。

    90年代后期金丝猴奶糖横空出世，抢夺大白兔奶糖的份额。金丝猴奶糖不仅模仿了大白兔奶糖的扭结、蓝白风格等产品形态及包装风格，在产品诉求上，甚至采取了更加夸张的广告：“三粒金丝猴奶糖，就是一杯好牛奶”。这种模仿式创新产品，确实会令到领先产品非常难受，就像美国营销史上百事可乐纠缠可口可乐的广告攻势一样。

    在广告法还不规范的年代，类似大白兔、金丝猴奶糖的夸大宣传比比皆是，如中华鳖精、三蛇胆胶囊等，但策略上，模仿领先对手的核心产品特点，是模仿式创新产品快速上位、成为老二的不二法门。

    有个性：模仿式创新产品既要跟得紧、快，还要避免缺乏个性，这是个有点难度的事情。

    举一个模仿式产品个性不足导致失败的案例：步步高旗下的小家电业务单元----步步高生活电器，最后却落得个整体出售的结局。原因在于步步高豆浆机等，没有在生活电器品类市场中，建立与九阳、美的有竞争力的比较优势----无论是产品的设计元素、定价、终端、广告，步步高生活电器都没有超越美的，失败的结局在所难免。

    产品“漂亮”并不重要，重要的是产品的漂亮是否有个性，尤其是与领先竞争对手产品有没有差异点，如果产品缺乏个性，市场营销手法又与领先者没有本质差异，失败的概率就会很大，步步高生活电器充分说明了这一点。

    有个性的成功的模仿式创新产品也很多，如洗发水行业的舒蕾与拉芳。显然，宝洁（包括联合利华）巨头的体系太强大，本土洗化品牌后来居上的路都被封死，但舒蕾、拉芳等还是通过微小的产品概念创新，如蚕丝、小麦等产品概念，以及在推广方式（如舒蕾的终端导购、拉芳的大流通批发）的创新，分得了市场的一杯羹。

    借势成为老二，要求模仿式创新产品，必须抓住领先产品的核心特质进行模仿，同时在产品的其他尤其是推广手法上进行创新。

    我们必须强调的一点是，模仿式创新产品，本质上是对标式策略创新产品，产品的成败不仅取决于产品的“模仿近似度”，更在围绕产品的营销元素创新、经营方式创新，这是模仿式创新产品后来居上的关键成功要素（KSF）。

 

《销售与市场·管理版》2012年第3期专题“模仿式创新”