理解了静销力的三个充要条件，寻找产品的比较优势就是一个有路可循的营销规律，这个方法就是标杆法，或曰对标法。

    对标，就是指将自己产品与领先产品进行全方位、全价值链的对比，由这种对标中分析敌我强弱态势及其关键点。

    现实中可以用多因素逻辑关系漏斗图、关键因素量化指标雷达图等方法，去比较本产品与领先产品之间的强弱对比。

    我们要强调的是，比较优势与顾客利益不同，顾客利益可以从顾客的心智空间即主观认知与感受的角度，去进行影响，比较优势的核心却是真实的优势。

    真实的优点比赤裸裸的利益，更难，而不是更容易。不具备这种真实优势的产品，不要走这条产品策略道路。

    中国经济增长，总体是建立在全球产业链大体系内的比较优势基础上，即中国制造的比较优势是成本优势，人口红利的优势。

    外贸导向型的中国制造，没有市场营销、销售渠道等产业链下游资源优势，是一种“无腿”甚至“无脑”的制造，这些外贸企业想转型内销，绝大部分难以成功，根源就是这种制造不是“智造”。

    那么，一直在营销战争中成长的中国内销企业，为什么落入产品同质化的漩涡里去了呢？

    这些企业不仅不投入创新性研发，甚至缺乏创新的意识，逐渐失去了对标（标杆）思维，陷入低水平的自我复制循环，最后迷失了自我，表现在产品上，就是越来越缺乏有差异性、有亮点、有销售力的产品。

    我们强调，企业必须清醒地认识自己的核心能力：或者有能力进行创新，制造差异性的产品，或者就是紧紧盯住领先（领导）品牌的核心产品，进行对标学习、模仿、超越。

    选择了后者的中国企业，大部分获得了安全的增长：一贯以产品不创新为策略的步步高，总是在领先品牌形成足够的市场规模后，选择性地出手，以功能相同，但具有比较优势的产品，夺取市场份额。

    如步步高推出的针对中低收入女性消费群的OPPO音乐手机，其竞争力就是山寨手机的成本优势，运用韩式风格（迎合哈韩族）、以大广告、价格优势、终端拦截三板斧切入市场，取得了较好的效果。

    但是，同样是步步高旗下的小家电业务单元----步步高生活电器，最后却落得个整体出售的结局，为什么呢？

    步步高生活电器失败的原因，正是由于步步高豆浆机等，没有在生活电器品类市场中，建立与九阳、美的有竞争力的比较优势----无论是产品的设计元素、定价、终端、广告，步步高生活电器都没有超越美的，失败的结局在所难免。同样，步步高的电话机、电子书、MP3/4等业务单元，也会面临这种没有比较优势的尴尬局面。

    步步高的成败案例说明，对标策略的成败，并不简单地取决于是否有这种策略思维，而是要真实地找到与领先产品构成差别的、有竞争力的比较优势，这些优势不是概念，必须是真实存在的。

    产品是否有比较优势，结果比方法重要。