任何一项关于产品的研究课题，都不能绕过西奥多·莱维特Theodore Levitt（1925—2006年）的文章《营销短视症》（Marketing Myopia，1960年）。

    这篇文章是莱维特1959年进入哈佛商学院后发表于《哈佛商业评论》的文章，一发表就引起了轰动，40多年间总共售出的重印本超过85万份，是《哈佛商业评论》历史上最为畅销的文章之一。

    有人认为这篇50年前的文章提出的顾客（营销）导向而不是产品（生产/研发）导向，已经是市场营销的常识，菲利普·科特勒（Philip Kotler，1931---）在《营销管理》（Marketing Management: Application, Planning, Implementation and Control）1967第一版中，对于顾客需求导向的4P以及营销管理过程，已经阐述清楚，为何我们还是有必要重温这篇文章？

    2000年我在汕头金海湾酒店的一个外版书店，偶然淘到了本文的台湾版书，一本莱维特的文章集。

    以当时已经接受了市场营销基本概念训练的眼光，我只对这篇文章的一个见解留下印象：要定义产品背后的需求，比如铁路要研究运输、交通的需求，而不是只盯着产品本身的要素（技术、成本、运营等）。

    莱维特提出一个非常创见且尖锐的观点：导致增长停滞的，不是市场饱和，是管理的失败，即营销短视症造成的思维僵化，看不到如何根据顾客的需求进行产品的改进与升级，即狭窄的产品观点。

    上述观点对我的营销的思想产生深刻影响，以至于我认为这一篇短文的真知灼见可抵得上一本《营销管理》的精髓。

    莱维特指出的营销短视症，科特勒倡导的营销理论，以50年来的企业兴衰、产品兴衰史考量，企业界似乎没有因为营销知识的进步减少出现大麻烦及大失败的概率。

    我们以莱维特指出的营销短视症状的最新案例，来认识一下什么是狭隘的产品观念，及其灾难性的后果（红色字体部分为引文）：

    1、错误的分析：它狭隘地定义了一个行业，一项产品，或者一系列技术，从而必然导致早衰。

    电子书行业，执着于E-ink墨水显示技术，看不到平板电脑（及智能手机）在阅读体验上的优势，以及更重要的，电子阅读产业链必然是以内容而不是硬件为核心的收入与盈利模式。汉王电纸书一年间在资本市场玩了一次股价过山车，市值缩水70%。

    2、淘汰的阴影：对每个行业来说，人们往往认为它的实力在于其产品具有明显的无可比拟的优越性。似乎找不到什么产品能有效地代替它。

    柯达在上世纪90年代中期达到世界级垄断产品的顶峰，柯达当时的市值300亿美金，如今已缩水至不足9亿美金，根本原因正是在产品上的短视症：柯达错放过数码影像时代。

    3、自欺循环：事实上，我认为根本就不存在增长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用增长机会的公司。每一个死亡或者垂死的增长行业的历史都展示出一个自欺的循环，这个循环包括大规模扩展和不被觉察的衰退。

    诺基亚为这个营销短视症买了大单：诺基亚在智能手机时代已经落后于苹果、HTC、三星等，10年间市值缩水80%；至今在智能手机操作系统上的摇摆----微软Windows Phone与Symbian，新产品（如N9）上市速度缓慢，使诺基亚摆脱困境的前景显得暗淡。

    莱维特认为自欺循环的企业，是陷入一下4个思维陷阱：

1．认为人口的增长和收入的增加能保证行业增长。

2．认为没有竞争产品能代替行业的主要产品。

3．过分信任大规模生产，过分信任在产出增加时单位成本迅速下降的优势。

4．专注于一项产品，整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成本。

    上述四点，正是大品牌、大麻烦的根源。如李宁这家本土最优秀的体育用品公司，正在陷入“壕沟品牌”的命运：品牌被耐克、阿迪达斯压制，销量被安踏等超越。

    我们引证的现代案例，可以证明莱维特50年前指出的由狭隘的产品观念导致的营销短视症，并没有使现代企业，包括大企业的营销变得更加智慧。

    这些犯错企业的根本问题，仍然是出在对营销的认识上：营销即使不是被视作推销（Sales）的华丽外套，也是落入没人关心的“继子待遇”----莱维特说：关于客户和市场的基本问题很少有人间津。后者处于继子地位。人们承认它们的存在，认为它们需要照顾，但不值得认真考虑或者过多关注。

    5、大规模生产(massproduction)：今天，在这个时代，一个公司或者一个行业的目标太容易被全能力生产经济(economiesof full production)所主宰，养成危险、偏狭的产品主导倾向。

    简而言之，如果管理者任其自然，公司必定会自然而然地认为自己的任务是生产产品和服务，而不是满足客户。要知道，历来断送一家接一家增长型公司命运的，正是自毁性的狭隘产品观念。

    莱维特当时即举了汽车行业、底特律及福特作为大规模生产这种短视症的代表，不幸的是，今天的汽车业依然没有逃出这个魔咒：就在2周前，去年还风光无限的比亚迪汽车宣布裁撤80%的营销人员，BYD----Build your dreams，被改成Break your dreams，比亚迪股价从去年的86元，跌至24元左右。

    注重产品研发的公司是否会好些呢？

    莱维特对当时以重视产品技术创新著称的电子行业的分析，已经指出了在这些电子公司里“工程师文化”的潜在危险：

    6、研发的危险：公司持续增长的另一大威胁是最高管理层完全被技术研发的利润潜力所诱惑。一种危险的思维方式正在大肆流行、祸害无穷。

    由于这些公司的管理者通过制造出一项优越的产品就成功创立了一家公司，他们继续以该产品而不是以消费产品的人为导向也就不足为奇。于是产生了这样的哲学：持续的增长就是持续的产品创新和改进。

    管理者大多是工程师和科学家。这就产生了倾向于研究和生产而忽视营销的选择性偏见。公司认为自己的任务是制造产品而不是满足客户需求。营销被视为余留活动，是在产品创造和制造这种关键工作完成之后才做的“其他的事情”。

    上述这段话，是不是对柯达、诺基亚，包括变卖出售的摩托罗拉移动事业部、HP，以及陷入亏损的大企业SONY、LG等的病情诊断结论？

    那么，到底是产品重要，还是顾客重要呢？

    如果阅读莱维特文章产生上面这个伪命题，那还不如不读。

    莱维特并没有认为重视产品就是营销短视症。他的意思非常清楚：是狭隘的、缺乏营销、市场、顾客导向的产品观念，包括对产品的自信、自负（生产/成本观念、工程师研发文化），才是导致营销短视症的真正病根。

    在我完成《智造产品》（暂名，正式出版书名在印刷前公布）这本关于产品营销的专著之后，重读《营销短视症》，摘引以下要点与读者分享：

    产品与行业的关系：

    我提出并正在完善“产业营销”这一新的战略营销模式，2011年《销售与市场·管理版》第一期上，第一次阐述了产业营销战略模式与产品营销模式的差异、特点及作用。

    重读《营销短视症》，可以看到莱维特正是从行业增长、市场饱和的角度研究产品问题，其结论我也非常赞同：所有这些都说明一点，不可能确保产品不过时。如果一个公司自己的研究没能让产品过时，别的公司就会做到。使公司走运的最好办法是自己创造运气。

    创造性破坏：

    行业是满足客户的过程，而不是生产物品的过程，这一观点对所有商业人士都至关重要。一个行业始于客户及其需求，而不是专利、原材料或者销售技巧。有了客户的需求，行业以倒推的方式展开，首先关心的是如何做到令客户满意。然后进一步推导制造物品，通过这种物品，客户可以得到部分满意。客户并不在乎这些东西是如何制造的，因此制造、加工等的具体形式不能被视作行业的关键部分。最后，行业再进一步推导寻找必要的原材料以制造产品。

    这是对顾客导向的营销过程的最早期的经典描述。时刻记住这一原则，对于避免陷入营销短视症，是一剂解药。

    营销与销售的关系：

    销售关心的是让人们拿出现金换取产品的技巧和花招。它不涉及交换的核心内容即价值。与营销始终坚持的不同，销售不会将整个商业过程视为一个发现、创造、激发和满足客户需求的统一过程。对销售人员来说，客户“就在那里”，施以适当的技巧手段，他们就会伸手掏钱。

    从内心感受伟大：

    没有被强烈的成功愿望所驱使的有魄力的领导，一个公司无法变得伟大。领导者必须具有伟大的远景，能够吸引大量热情的追随者。在商业中，追随者即客户。

    要产生这些客户，就必须将整个公司视为创造客户和满足客户的有机体。管理者不能认为自己是生产产品的，而要以提供价值满足(valuesatisfaction)、创造客户为己任。

    这种理念(以及它所包含和要求的一切)必须渗透到公司的每个角落，而且必须坚持下去，并以此激励公司的人员。否则，公司只是一系列分门别类的部件，没有统一的目标或方向感。

    简而言之，公司必须学会以打动客户为目的，通过做一定的事情让人们愿意与自己交易，而不是使自己成为物品或服务的生产者。

    本人在《智造产品》一书里的核心思想，与莱维特的以上观点是一致的。

    我“多做”了一点的事情是：第一次提供了一个完整的、实用的产品营销方法论，由九章、40节、111个产品按钮组成的结构化、体系化的产品智造方法论。

    伟大的观念永远不会过时。

    重温莱维特这篇经典文章，让我感到：产品营销的路并没有结束，这篇50年前最著名文章没有解决的问题，需要一代一代营销人薪尽火传的努力，才能逐步提高企业运营的智商，以及对市场营销这个专业的尊重与认识。