产品的世界是营销最出彩、最有趣的内容。不管营销理论发展到了什么版本，营销的最基本内容还是“确保”企业生产的是适销对路的产品，并且让这些产品能够卖得更久一些。

    我在《营销与产品》中说道，好产品如果从狭义角度看，与营销并没有关系，好产品首先是制造出来的，真正的好产品----好到品质过硬、价格无门槛----是不需要对“产品”进行营销的，消费者口碑就足以使这个产品好卖。

    这样的产品虽然很少，倒也并非罕见：老干妈，将5元/瓶的豆豉油辣椒酱卖出近30亿元的销量。15年坚持卖内容，坚持不因为瓶子、包装、广告等影响产品零售价格，这个产品“土”到掉渣，包装、价格上也不与时俱进，但中国调味酱销量第一产品的地位无人可撼。

    我也接触过几个调味酱企业，动辄要挑战老干妈，我只问一句话：你能在5元/瓶价格上作出更好的产品吗？所有的企业到这里，不仅大谈市场竞争不是价格竞争的理论，而且无不强调自己产品“升级换代”的各种理由：用料、包装、差异化的瓶子、明星代言、央视广告、主题促销、进场费、职业经理团队等----这些，是挑战老干妈的武器吗？

    中国市场里，比脑残产品给企业造成更大损失的，是悲剧性产品。脑残产品最多行而不远，一般是逐步销声匿迹，还不至于让企业伤筋动骨；悲剧性产品则往往要企业为激情与冲动付出昂贵的代价。

    什么是悲剧性产品呢？简单说就是“十倍投入、一分收成”的产品，企业播下龙种，收获的是跳蚤。

    这些悲剧性产品，在市场调研、产品策略、产品设计、广告、市场推广、管理系统等各方面，无不可见企业投入巨大的资源，最终却是无功而返：

    汾湟可乐：当年成龙广告漫天飞，满城跑着刷着车体广告的面包车，不到2年，偃旗息鼓；过后3年，娃哈哈非常可乐强势登场，包括咖啡可乐，如今渐渐退出热点。

    健力宝第五季：业内普遍的看法是，第五季产品选型错误，第五季犯了“多则惑”、东方不亮西方亮的产品骑墙主义的错误，并不是大明星、大广告的市场策略害了第五季。

    农夫山泉农夫茶：广告片一片叫好，就是产品不动销，铺货、定价、广告到达率，看起来动销因素一个都不缺，为什么就是不动销呢？

    润喉糖：冠生园的十全草堂、泰诺的甘草良咽宝，明星代言、广告投放不说，现代通路里的产品陈列、促销可以说都很到位，但也是动销缓慢。

    索尼的Bravia彩电：2010年爆出7年巨亏50亿美元的大窟窿，2006--2010年，其“中国红”的广告随时可见，甚至上了电视购物，价格与国产品牌基本相同，但还是卖不动。

    宝洁的润妍：不能不说将东方乌发的秀美表现得美轮美奂，但在推广5年后，遭到产品线取消的命运。

    上述产品都有一个特征，企业投入百分百的决心与资源，最后铩羽而归，看起来产品动销的关键要素----资源、品质、品牌、广告、渠道、促销----都不缺，为什么会折戟沉沙呢？

    我认为，原因只有一个，产品选型错误。

    产品选型包含以下内容：产品类别（品类）、产品内容物、产品定价、产品概念（消费驱动因子）等完全属于产品层面的内容，与品牌、渠道等无关。

    品类选择错误：润喉糖、第五季。企业在确定投资进攻该市场时，并没有对市场规模及消费者关注因素进行理性、战略的分析，而是凭感觉进入看起来很大的市场。

    润喉糖市场规模一直不稳定，在2004年后虽然进入者多，但能产生规模销量的几乎没有，草珊瑚、金嗓子的市场看来并不是润喉糖可以转换的。

    第五季开发了一系列口味性的碳酸类饮料，看起来是“通吃”，却反而什么也没吃到。因为产品上市时贪大求全的“通吃”思维倒下的，第五季不是最后一个但是最大的一个品牌。

    内容物错误：汾湟可乐。汾湟可乐在产品内容物上犯了致命的错误，汾湟的姜汁可乐，与可乐诉求的激爽、冰凉等感受背道而驰，真不知怎么会想到做这种产品？

    产品概念错误：农夫茶。农夫茶虽然广告唯美，但忽视了茶饮料消费是少女为主的现实，李英爱、品味茶，这些都不是大众化茶饮料的驱动力。农夫茶虽然打出品味茶的概念，产品实际还是茶香精饮料的范畴，这些错位足以令农夫茶只能留下广告印象，却无法转化为购买行动。

    产品定价错误：索尼Bravia。索尼一直是高价品牌的代表，这种贵族品牌一旦推出平民的“中不溜”价格产品，等于自寻死路：索尼品牌原有的高端消费者不会去购买，有购买力的中间消费者也不会购买，低购买力的消费者可以自我满足地买了一个梦想品牌，这个事实只会让前两类真正有能力的消费群远离这个产品。产品定价的战略错误，是任何营销推广手段都不能挽救的。

    润妍之所以成为悲剧性产品，因为这个产品（群）是放在了宝洁产品线的参照系里，与飘柔、海飞丝、沙宣甚至伊卡璐相比，润妍的成长性过于缓慢，令宝洁失去了耐心。放在今天看过去，不知宝洁是否会后悔给润妍的时间之窗太小太短？

    我们可以假设，如果当初企业对这些成为悲剧性产品的市场发展有比较理性的判断，不采用“大跃进”式赌博心态去操作，是否这些悲剧产品的概率会少很多？

    仔细推敲，我认为上述假设也不成立：即使企业不急于成功，这些产品大多数也不会成功。原因在于，这些产品确实在策略上都与消费市场的实际状况相悖。

    策略错误的产品，即使多活一段时间，可能也是在耗费企业的有效资源。

    如何避免这种悲剧性产品的出现？

    产品选型决策是企业产品管理的重要内容，企业在进行这种决策的时候，务必“确保”市场消费的规模与价格敏感点：没有或不能确信规模潜力的品类（及品种）慎重投入；偏离消费者价格敏感点的产品也要慎重投入。

    8月11日，按收盘价计算，苹果市值正式超越美孚石油，成为全球市值第一企业。

    苹果的成功，不是什么商业模式的成功，而是产品的成功。苹果本世纪大爆发的10年（自ipod开始到iphone、ipad）间，苹果的产品从电脑产品线的高端象牙塔里走出来，成为性价比最高的产品（尤其是ipad），这是苹果成功之本。

    没有这种高性价比的产品，一切精妙的商业模式都是企业自己的YY。

    智造产品的方法与好产品之间有什么关系？

    智造产品的思维与方法，可以令企业减少脑残产品、悲剧性产品的概率;在企业产品不具备绝对性价比的情况下，可以让企业比缺乏策略及方法的竞品卖得更好、更久、更稳定。

    如果企业生产出来如ipad、老干妈辣酱这类“超级性价比”的好产品，您什么智造方法都不用，生产、发货、收钱，即可。