中国营销走过30年，我们认为，正在从少年期走向青年期。

    全球的营销历史不过120年，中国营销迈过30岁，不能再说是幼年或少年了。

    中国的产业环境进入更年期---本土全球竞争、全球化竞争、全球产业链竞争三大竞争压力同时到来，自甘少年的中国营销如何帮助这种背景下的中国企业，与武装到牙齿的全球巨头竞争？

    过去30年的成功与梦想、经验与教训，需要的不是中国式辩护，而是面向现实与未来的创新创造，用全球化视野、本地化经验，为中国企业走向未来提供实用实效的营销武器。

    中国营销，需要告别少年期的热情盲动，走向青年期的正道气度。

    少年期的营销，往往有盲目的方法论热情。

    此时知识与方法大量输入，每一次的新知都带来一种新方法，每一种新方法论似乎都蕴含着改变世界的魔力。

    实际上，过去30年中国经济是持续的恢复性增长，企业受益于整体市场环境及经营团队的运营能力，要远远大于任何方法，包括营销方法。

    在绝大部分的品类市场，如家电、数码、食品（含酒类饮料）、鞋服、旅游、餐饮、酒店、美容等，市场需求虽然受经济周期影响略有波动，但总体增长是大趋势。在这些品类市场里要成为行业领导品牌、或占有一席之地，需要的是稳健的运营能力。大多数时候，常识比先进的理论或方法更有用。

    这个阶段的销售或营销，是以下核心要素：优秀的推销员（跑遍万水千山、说尽千言万语）、大媒体广告（央视的影响力）、渠道运营能力（如徐福记最早运营KA卖场、康师傅等的深度分销）、高记忆点的产品或品牌创意（如小糊涂仙、统一润滑油）。

    能把握上述四点中任何一点以上尤其是前三个要素的品牌，都会获得突破式增长。

    这些现实增长的真正驱动力与此前流行的引进思想或方法论，如品牌管家、IMC（整合营销传播）、定位、蓝海、跨界、德鲁克、波特等并无直接关系，这些大师、思想与方法完成了管理思想的导入或普及，大多数还没有与中国营销实践紧密有效地结合在一起。

    青年期的中国营销，“审美疲劳”却提前到来：如今还想用一个思想或方法论来让中国企业趋之若鹜，以难凑效。

    不是今天的中国企业界不爱学习了，或快餐化学习了，而是中国企业界对学习的要求标准更高了。

    企业渴望得到新观念的启迪、方法论的指引、管理能力的辅助，这些基本需求不是变弱，而是更加强烈与迫切。

    拿一套无产业分析、无企业诊断、无市场数据（信息）支持的“三无”抽象方法论（某种知识思维推导图），如何给企业提供真正的帮助呢？

    思维导图式的知识演绎结构，是个好工具，这种演绎式的方法论如果不与综合式的方法论结合，未必得出正确的结论。

    就像不管是否熟读兵书，打仗是需要勘察地形等“道天将地法”的现实资讯。战国时期决定秦国命运的惊天战役----长平之战的教训，就是白起用战略家的眼光设计了战局，将赵括引入“战地”---知战之地、知战之日，则可以千里而会师；不知战之地，不知战之日，每战必败。

    赵括未尝不知道孙子兵法的这句名言，但赵括缺少在实战中严谨治军、谨慎用战的“实学精神”，这也是其父赵奢认为赵括不堪大战之任的原因。

    治军也好，治企也好，不仅要有正确的战略与方法论，更要有不厌其烦实地勘察、具体问题具体分析的实学精神。

    战略与方法论需要修炼，实地勘察、实际解决更需要修炼，将两者结合，才是真正的实学，缺一不可。

    中国营销的现状是，战略与方法论尚且支离破碎、需要进一步整合提升，但深入市场、研究产业的实学方法，更加重要。

    在这个营销思想的审美疲劳期，需要升级战略思想与方法论，但绝不能落入贩卖空洞方法论的错误道路上去。

    我们做过品牌咨询的一家企业，从另一个产品咨询项目中获得的了号称世界500强的产品管理方法，我在了解这个方法论后，明确指出，一个产品咨询方法论，如果依赖于企业内部管理人员的经验与判断，就可以推导出产品决策，那岂不是太简单了？

    尽管有这个产品思考的框架比没有框架肯定要好，但企业如果把这个思考框架当成产品管理方法论，那就很危险了。

    为了证明这种“管理层问卷访谈”（即咨询里的德尔菲法）的问题，我们提出帮他们做一次产品分析，即根据过去三年内部各品种（含每年的新品种）销售数据进行产品线诊断。

    诊断分析的结论令管理层熟悉又吃惊：原来这家以产品研发能力与速度著称的企业，正在呈现单品效益下降的趋势，也就是增量来源于新品、包括大量低效新品---所谓低效新品指生命周期最多只有1年或2年的新品；产品延伸是产品线“一强多能”原则的有效增量方法，但产品线延伸获得的增量里，单品效益下降的趋势更加明显。

    不少老板只关心财务部的数据，因为都是钱，却忽视销售数据，尤其是按照战略方法对销售数据进行汇集与梳理，通过数据挖掘分析内部问题的技术更是欠缺。

    我们详细整理了一张“销量驱动力”结构图，可以清晰显示哪些品类、哪些单品（SKU）对于销量的贡献最大，以及有多少低效甚至无效品类。

    再反过来检查企业在所有品类、单品研发中投入的人力、物力，就能发现企业产品管理中存在的问题。如某个产品事业部，30余人的研发团队，2年的时间，还是没有找到突围的具体产品。这样的战略性种子业务，虽然不会造成财务上的困难，但可能显示企业正在步入某种“中型企业的大企业病”陷阱。

    产品管理方法论，内部销售数据、内部管理层意见及经营都很重要，但是要做出产品决策，还需要品类市场容量、增长速度、竞争产品数据，消费者（或顾客影响链）对现有产品的满意度等真实的市场信息。

    获得这些信息的方法未必需要按照跨国公司严格规范的方式（这样当然最好）进行市场研究，简便实用的方法是专人（最好有外脑）、专职、专项地按照正确方法去获得内容。

    这个事例反映了一个重要的现实，企业不能将抽象方法论作为救命稻草。方法论必须：1）不能有偏颇，比如产品管理只对内部管理层经验判断，按照八步骤去分析，就得出结论；2）必须与充分的现实内容（特别是具体数据）结合；3）重点是洞察、判断与结论，而不是分析的过程。

    企业战略结论或决策，从来不是自来水龙头流出的水。

    青年期的中国营销，是“内容为王”的时代。

    这个时代不是不需要思想与方法论，恰恰正是在内容为王时代，方法论的价值才能得到真正的体现：没有内容，方法论的真伪高下，就与画鬼容易画虎难的道理一样。

    中国营销少年期里的各种咆哮而过的思想与方法论，有多少是鬼画符，有多少是真正实效的规律与规则，在这个内容为王的时代，将得到最后的检验。

    中国营销的主要矛盾，是营销界的鬼画符方法论，与产业现实残酷竞争的矛盾。

    这些鬼画符在企业界比在咨询策划界有更多的拥趸。企业主、CEO们，有意或无意用这些“方法论毒药”，在自己或受雇的企业身上做实验者大有人在。

    本土的策划咨询界目前还只是中国营销界的一个很小的组成部分，这个服务产业如我前面已经分析过的，贡献与破坏都被高估，因为这个群体都活跃在话语舞台上。

    企业家包括企业主、CEO及职业经理人，才是中国营销界的主要力量，这个群体的贡献与破坏都被低估，因为这个群体里的失败者与破坏者都主动“抹掉”某些经历。

    未来的产业竞争，不是士兵突击、顺溜式的个体高手之争，而是集团军、大规模的歼灭战。

    营销、思想、方法论，这些元素如兵书战法一样，不是战争或将军的装饰品，而是成功营销的必备武器。

    要将方法论变成营销武器，需要遵循实学精神之正道。

    正道，不是宋襄公式坚守抽象原则，而是如孙子、白起等大批军事家那样，在正确方法论指导下，到战场里认真勘察，按照战争规律排兵布阵，才是胜道之根本。

    此为中国营销内容为王的新时代。