无论是过去30年中国企业营销实践，还是借鉴中国革命的发展历程论市场，都可以看到，从做点、到复制、到成长为全国布局这样的“发展路径（扩张模式）”是不存在的，就是说“一块一块复制样板市场发展壮大”的战例并不存在，那些坚守在一个地区的企业都是不能长大的企业。

    中国白酒行业，有3万多家企业盘踞在中国的三四级县村市场，有的在一个县级市场年销量都有2、3千万，这些企业产品销售价格低、企业利润微薄，是迎合全国性品牌不愿也无法去满足的低价消费区间，大部分缺乏发展后劲与动力。

    中国白酒行业的实践表明，“用布局思维做点”的企业都获得了不同程度的成功，龟缩在一域一隅“小富即安”的企业没有前途。

    川黔一线名酒（茅五剑泸水）、二线名酒（郎沱全）都是全国化、区域化布局加重点省区投入，全国地方老名酒（西风、汾酒、古井、洋河等）、地方三线名酒（高沟、迎驾、稻花香、四特、仰韶、杜康、宋河等），在过去10年白酒复兴浪潮中能翻起一点浪花的，都是采用布局加做点的策略，而企图“以点养点、以点带面、滚动复制”的，几乎都折戟沉沙。

    2000-2004年凭借盘中盘渠道运作策略崛起的口子窖、高炉家酒，在安徽市场先合肥后全省的市场启动路径凑效后，在南京、西安、深圳、北京等地进行了所谓“等高线扩张”的“样板市场”攻坚，最后无一不铩羽而归：不要说快速复制不可能，就是集中了企业相当多的资源也没有再打出一个如发源地那样的“优势市场”（第一品牌市场？就更不可能），而且老巢市场（如合肥）也被新进入者挑落马下。

    这提示了一个重要的市场规则：如果不是资源极其充分、且竞争对手已经减少的行业（如啤酒），所谓第一市场份额市场地位未必可以持久，更不要说这种“亮点（样板）市场”一定可以使资源投入得到利润回报。

    我们为什么提醒中小企业不要按照“做点复制”的策略去做？

    对于中小企业来说，即使找到领先品牌的相对薄弱市场，可以打但不可押宝在这些市场上，因为市场份额必然是一种“拉锯战”，中小企业没有能力建立起维持第一市场份额地位需要的资源壁垒。比如中国革命时期的苏区（瑞金）、解放区（延安），都是特殊机会条件的暂时产物。

    企业今年在A样板市场的资源投入，未必可以带来投资回报，战略亏损的可能性是必然的；明年这个A样板市场还需要企业继续亏损投入，企业减少投入，等于前功尽弃，继续投入，还是无底洞。这样的集中资源怎么能制造出一个“以战养战”的样板市场？

    商业与战争不同，以战养战是指战争中的掠夺敌方资源，“因粮于敌”，这个原则不适用于商业竞争。

    我们强调做好布局对于企业发展具有战略优先性，只有做好布局才能保证企业可持续发展的稳定性。

    口子窖、高炉家酒在有钱投放大媒体广告时，快速进行全国或区域市场的布局（撒点），在品牌传播攻势退潮的时候，才可以凭借“机会性”的渠道资源、基层执行力的差异保住总体销量的稳定与增长，这是布局策略下为企业留下的星星之火。如果是集中资源先打造一个第一品牌市场，然后再一个一个滚动式扩张，企业恐怕已经一蹶不振了。

    所以，布局与做点是涉及到企业市场扩张的大战略，是企业生死存亡的大决策，不可不慎重抉择。

    中国消费市场的最大优势，是广泛的人口消费力；最大的障碍，是广大市场空间（五个层级）及复杂渠道环境对产品落地的“层层截留”。这是企业战略的出发点，也是企业长大必须利用的结构性机会。

    这两个基本的现实判断是什么意思呢？我们认为包含以下策略内涵：

    第一、企业的首要战略是选择细分产品：此处的细分不一定是传统营销以精确人群为标准的细分，而可以是以品类消费价格带为标准的细分，事实证明价格带细分是更加实效有用的细分战略；

    第二、在此细分及定位基础上，制定市场进入的渠道策略（经销商选择标准、经销商选择理由、渠道支持策略等，见《布局还是做点》里关于做点方法的阐述，文中叙述的方法是适用其中一种类型的产品）；

    第三、根据产品属性及企业资源确定市场布局的基本策略，即确定按消费潜力需要进入的总体市场范围及市场分类标准，最小的市场范围可以是2个以上的地级市区域，最大的范围可以是全国，在上述市场范围里确定1-2个重点市场；

    第四、组建销售团队按照基地市场、战役市场、游击市场三原则进行资源配置与策略开发；

    第五、在品牌、品质等要素皆未具备的情况下，市场拓展的核心驱动力是一线销售人员，必须解决一线销售人员的激励驱动与热情干劲的问题，通过薪酬、管理、培训、文化等多种方法，打造一支“爱打仗”的渠道坚兵。

    企业可以按照上述五条基本战略要点，检查一下自己的市场运作方法是否具备“战略导向”，即将布局与做点有机结合在一起。当然需要提醒的是，每一步都需要更细致、更严谨的、更具体的专业解决方案。

    最后谈一下如何从中国历史特别是毛泽东思想里汲取“作战经验”？

    毛泽东对中国革命的战略与战术思想，目的是解决如何“以弱胜强”。我认为毛泽东总结的中国革命的实践战法是：要把战略上的兵力分散（隐蔽）与战术上的兵力集中（攻坚）统一起来。

    即面对总体上强大之敌，要“先为不可败”，避免陷入全面对抗、阵地战、攻坚战、消耗战，变成“小敌之坚，大敌之擒”，这些都是孙子兵法的基本思想。

    第五次反围剿，不仅是战略与领导上的错误，即使战略上没有错，中央苏区也不可保，战略转移是必然的，只是伤亡多少的问题。抗日战争时期，蒋介石想让胡宗南闪击延安未果，解放战争时期，重点进攻时还不是就轻松拿下？这说明了在强大之敌面前，根据地是暂时的，特别是苏区中央（样板市场）更是不足为恃的。

    但拿下延安也不能消灭中共的有生力量，就像日本占领南京不能消灭国民党、消灭中国人民的抗日精神一样，为什么？关键是中共的全国布局为革命赢得了战略机动空间，如果集中有限的革命资源把延安当成“样板市场”去搞，要搞好了才去全国复制，那才是老将最高兴看到的事情呢。 

    其次要寻找战机、把握战机，“待敌之可败”，就快速集中兵力，以多对少地歼灭“孤立、冒进”之敌，甚至可以打城市攻坚战如济南战役；这就是毛泽东的首要战略原则“集中优势兵力打歼灭战”。

    速战速决之后，要再次快速分散转移，不计较一城一地的得失，比如著名的孟良崮战役；如果战斗不能速决，且敌人不断增兵，就要迅速撤出战斗，保存实力，比如四平之战。

    为了创造这样的歼灭战机会，必须进行运动战、敌后战、游击战，造成“敌志乱萃”（三十六计之声东击西），从而创造战机。

    毛泽东的战法充分体现了布局与做点的关系，其核心原理在孙子兵法中都能找到。

    在总体实力敌强我弱的情况下，所谓的集中都是一种机会型的战术集中，保存实力、丰满羽翼（发动群众）才是资源性的战略分散。

    此外，毛泽东还有一个极其光辉的思想，甚至是孙子兵法所无的，即“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”。这是将战争的本质思想上升到了战略方法论的高度。

    为什么在解放战争而不是抗日战争时提出这个说法？这句战略名言，已经不仅是战争的战略原则，而是照亮革命者思想与斗志的“精神原子弹”，是“决胜天下”的战略原则，这个原则在营销上也具有启发意义。

    总结布局与做点的关系，适用中国消费市场的基本战略必然是：不布局只做点，点死局破；有布局兼做点，方能以点带面，点面皆活。