企业都接受了样板市场这个概念，但大部分企业把样板市场的因果关系倒过来了：是企业在机会导向下的个别区域实现了“冒尖”式增长，形成亮点市场，被总部树立为榜样市场，进行全系统推广学习；而不是企业靠规划、计划，集中资源去打造一个样板市场，然后进行异地复制。

    对样板市场打造及复制过程的错误认识，是一个可怕的营销大陷阱：不知道多少企业在所谓的样板市场攻坚战中损兵折将、折戟沉沙！

    样板市场首先是来自市场一线的差异执行力（同等资源下，总有个别销售人员可以出类拔萃），而不是总部一厢情愿规划的成果，这是两种截然不同的因果关系，错误理解这种因果关系，对于企业来说意味着冒险与风险。

    这个因果逻辑与企业大小无关，与企业战略资源多寡无关，与是本土企业还是外资企业也无关。

    先说外资企业是如何进攻市场的。

    外资企业与本土企业最大的差异，是这些跨国企业可以进行“前置性市场费用投入”（不对称投入原则），即我们所说的可以战略性亏损地进行市场投入，这是本土企业做不到的，是骆驼与兔子的区别。

    所有的跨国企业进入中国，没有一家是以一块接一块市场的滚动式策略进行开发的。我们看到如可口可乐等企业进入每一个市场时都采用天地一体的饱和轰炸战术，这不是他们在做样板市场，而是可口可乐的基本市场战略：将进入的每一个市场变成基地（根据地）市场，即成为当地市场份额的No.1（可口可乐的3A与3P原则）

    注：3A买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起(Affordable)；3P无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Price to value)。

    这是跨国品牌在资源相对充裕情况下的市场战略，与先样板市场再滚动发展的思路无关，没有一家跨国品牌采用“样板市场滚动复制”的战法进入中国市场。

    值得注意的是，跨国品牌对于市场层级定位非常清晰。比如德芙最早是抓省会及发达地级市的大卖场渠道，所以在所有卖场糖果货架区，德芙的排面、堆头、导购都无处不在；可口可乐是以瓶装厂省区（及100公里物流半径）为核心基地市场，以市场No.1为目标的进攻战术。

    那么，中国本土的品牌有没有采用先样板市场再滚动扩张模式的成功案例呢？

    比如王老吉，2004年前销量仅限于广东，尤其是以东莞市场为核心的珠三角区域，很多人事后诸葛亮地将王老吉的发展描述成先东莞、再珠三角、再广东、再华南、再全国的扩张战略，与王老吉真实轨迹不符。

    王老吉2004年前之所以聚焦在珠三角，一是加多宝同期的绿茶等饮料产品，是在珠三角进行“市场拉锯战”，其渠道资源、人才、广告资源等都投在珠三角区域；二是王老吉在2004年前，还没有走出“凉茶”的品类障碍，是靠渠道的推力在坚持。

    王老吉2005年后的飞跃，一方面是“怕上火”概念引爆了饮料消费动机，以及加多宝砸出上亿的广告费，推动了向全国的快速扩张（分销网络+区域灌装厂布局）。

    小企业或新产品---弱势企业---是否可以采用滚动开发的战略呢？

    小企业需要相对聚焦区域、市场层级、渠道及资源，但绝不能采取一个一个样板市场的市场策略，必须采用先布局再做点的基本原则。

    举个咨询案例，一家云南的乳品企业，因为乳品市场是销售半径最短的产品品类之一。这家企业在咨询进入前只能生产最普通的巴氏奶，以当地的订奶及批发市场为主要渠道。

    该企业所在地乍甸，大多数人可能都没听说过，就算这家企业把乍甸的市场全部吃下（怎么可能？），企业规模也不过3000万，做传统产品利润很低，这样小企业就会进入“小而弱、弱而小”的恶性循环。

    企业要发展，就必须扩张，必须实现跨越式增长。

    怎么扩张？凭什么扩张？该企业不要说市场资源匮乏，连支付咨询费的钱都是借来的（这是事后才知道，事前知道可能都不敢接单了）。

    项目组与企业一起做了什么改变现状呢？

    现有产品销量提升：先在家门口打一仗，解决现金流问题。发动冬季红河州攻势，快速从乍甸扩张到红河州，乍甸、个旧等市场回款增长3倍以上，确保企业的生产线淡季不淡。

    品牌与产品的品相升级：陆续推出三款新品，命名、包装、概念、品相上寻找突破点与亮点。

    --儿童袋装奶，切入细分市场，建立分销网络，尽快资金周转；

    --蓝颜知己屋顶盒，专供餐饮渠道，针对女性人群，杀入昆明餐饮市场，将销售总部迁至昆明，解决人力资源瓶颈；

    --牛奶果盘，水果加牛奶，在营养快线还没进入云南前，投放市场，进入昆明大卖场，春节期间卖断货。

    销售团队组建与全省布局：年后借增长之势，快速招兵买马，快速渗透云南全省各州，开发经销商，并成功举行了第一次全省新品发布会，企业的省区分销布局基本完成。

    在此之后，市场竞争更加激烈，企业在随后的2年里最终实现了3亿的年销量的成绩，与项目之前的不足3000万相比，规模增长10倍。

    这样的案例不是个案，2007年为同福碗粥（当时叫三鹿碗粥）进行新品上市咨询，同样是先布局再做点的扩张模式。

    鉴于三鹿饮品公司在八宝粥等产品上形成的北方市场、三线市场层级的分销网络资源，我们提出市场操作四原则：快速组建新团队、快速招商、快速铺市、快速动销。

    这四个快速，与产品的市场调研、策划、设计、广告片创意等咨询成果，都在短短的3个月内完成，碗粥从此走向了中国八宝粥一个新品类的道路。

    我们的结论是，在中国的快消品行业，先布局再做点是一个必然道路。先做样板市场，再逐步复制的滚动式扩张路径，是一个美丽的陷阱。

    这种样板市场滚动复制模式，将企业从小变大的关键因素倒果为因了，这种思路任何企业去执行都是死路一条，与资源大小无关。

    那么，样板市场、重点市场，要不要做呢？

    当然要做，但千万不要在一棵树上吊死。

    没有任何企业、任何人，即使拥有“无限（饱和）资源”，都不可能一定成功地打造出一个“第一份额”市场。等待这样的第一品牌市场样板去复制、去滚动发展，企业还没看到曙光，可能就已灰飞烟灭。

    没有一家跨国企业有此战略，也没有一家本土企业靠这个战略获得成功，按此战略去做的企业，每战必败。

    小企业、新产品尤需慎之又慎！