所有的企业在各个发展阶段，都会碰到这个问题：布局还是做点？或者说，先布局还是先做点？

    这就像游击战与阵地战，是一个路线问题，也是决定企业发展甚至生死存亡的首要营销战略问题。

    我们咨询中碰到的企业，成功者基本上都是一个特征：全国布局、区域产量，或者区域布局、省份产量,省份布局、城市产量。总体重点销区TOP5的销量占总销量的50-70%，充分反映了二八法则。

    但是，即使是这些企业，也不断地遇到内部战略决策的摇摆：究竟是继续布局，还是做点（打造样板市场）？

    这是关系有限资源如何配置的大问题，初创的企业在这个问题上更加纠结。

    问题的复杂性主要来自企业内部，作为企业的外脑也难免卷入其中，但内部尤其是高官团队的意见分歧是决定性的。

    比如，有人会说，布局不就是漫天撒网招商吗？招了又养不活，撒向全国但是种子都不发芽，还不是竹篮打水一场空？

    另一部分人会说，我们打点做样板市场，那么第一，样板市场能带来多少销量？即使我们在样板市场做到市场份额第一了，靠一个地区销量实现企业今年的目标吗？如果再增加1、2个样板市场，且不说有没有资源去打，有人去执行吗？而且，如果不能做到当地市场份额第一，失败了怎么办？投入产出比倒挂怎么办？

    上面这些还算是职业经理人级别的理性分析，到了企业主（老板）那里，这样的纠结大部分变成“心血来潮”：一会儿只要招商，先把客户圈进来再说；一会儿觉得招而不养不行，要去做点。

    两派都有理，但最终要选择正确必须明白做这个决策的两个基本原则，即孙子兵法的核心：

    兵法1：兵闻拙速，未睹巧之久也。

    兵法2：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。

    打仗是这样，营销也是如此。孙子兵法十三篇5000余言，句句珠玑，但就“打仗”的核心原则来说，这两条是根本，与实力大小无关，是一切战斗的首要原则。

    为什么有些将军不去遵守两个原则，就是这个将军被其他的“次要原则”（比如军以利动、以正合以奇胜等）迷惑了心智与思维；或者错误解读了战例（成功案例），最终覆军杀将。

    比如长平之战，白起围赵军40万，断粮断水，令其不战自溃，白起在引诱赵括进入包围圈之前，立下“轻言出战者斩”的命令，有人认为这不是速胜，而是持久战。

    将两条原则合在一起再看长平之战，秦军用内间促使赵王换帅，白起故意示弱露怯，不正是“必以全争于天下，故兵不顿而利可全”的谋攻之法：“用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之”。

    具体到营销上，这两个原则如何运用呢？

    企业首先要树立快速布局的基本思想。

    简单地讲，在产品销量越过5亿之前，要坚持将布局作为首要战略。

    如何布局？

    先做布局区域：可以是全国、可以是核心区域、可以是省区，最少也要是能够支撑2亿销量以上的市场。

    其次布局市场层级：是北上广特大城市，还是省会，还是发达地级市，还是二三线城市，或者是县级以下，五级定位要明确，并与区域布局要协调，这个定位涉及诸多营销资源配置。

    第三是布局渠道类型：现饮、非现饮、特通，哪个是重点或如何组合？各条渠道里不同的终端类型如何组合？尤其是从产品动销角度看，各类型终端间的相互关系如何？所谓的盘中盘、直分销、团购等，都是指这种渠道布局。

    与上述布局策略对应的是进行企业营销资源的配置。

    其次是树立先做老二，甘做小三的思想。

    如果企业有较好的实力与资源，可以选择“老二”战法，即从传播到策略上，围绕老大进行战法布置，我们在为金丝猴咨询时提出的战法叫“对标超越”：即产品对产品、促销对促销、卖点对卖点、包装对包装，超越是指在执行力（小店循环铺货、卖场买堆、多点陈列等）上超越对手

    甚至可以在局部（老大薄弱的市场），制定某种“赶超”大品牌的策略：如我们在为新疆乌苏制定针对燕京2008奥运概念新品时的策略叫“五同一异”：瓶型同质、度数同质化、瓶标风格同质化、通路促销同质化、消费者促销同质化；一异指攻击性渠道价值链设计，即针对燕京在渠道价值链上的弱点，将更大的利润让给终端，从而促使终端店主“第一推荐产品”的改变。

    如果实力都不够，那就要甘做“小三”，即不去与同品类里的强势产品拼资源，而是要拼点“媚功”-----做小三要具备小三的本钱与专业。

    什么是小三产品？当然是销量不大，但能给经销商带去暴利的产品。

    如何销量不大还能有暴利空间呢？

    原理很简单，与做小三是一个道理：

    要么魔鬼身材，要么有过人内功：产品品相要下功夫（花钱去设计），产品内容物要与主流产品有差异性，产品概念、综合品相（核心产品及外延产品）要有大品牌的“范儿”。

    傍大款、靠大树：即伐谋战法里所说的“伐交”策略，让产品在当地款爷、官爷、媒人（媒体记者）经常出没的场合，闪亮登场一下，这是中国保健品营销最拿手的战法，学习一下即可。

    行迹在外，内宠不断（渠道标杆、特通走货）：大部分品牌都将特通作为常规渠道做透之后的一个自然过程，实际上，“逆向做渠道”的战法对小三产品操作非常重要，我们为什么在特通里经常看到市面上没有的产品，就是如此。

    但要真想做好特通（包括团购），必须同时提供渠道支撑：一是必须在当地大卖场里将产品上架，混个脸熟；二是给产品树立价格标杆，关键点是标价要高于其他渠道。常规产品、成熟产品都是大卖场零售价低于其他渠道（如标超、便利店等）价格，小三产品一定要将大卖场价格标倒最高，以便为特通及其他渠道运作留下空间。

    宅在家里的小三是没有保障的小三，只有社交广泛、进入工作圈里的小三，才是有前途小三，坚持到最后一定会变成新主人。

    如何将布局与做点统一起来，产生互动呢？

    打仗其实就是打劫，以消灭对手或让对手投降的方式，把对手的资源、财物、人口抢过来，所以孙子兵法里有“因粮于敌” ：车杂而乘之，卒善而养之，是谓胜敌而益强。所以大军进城，必“放军三日”：一者惩戒对手，寒敌之胆，瓦解斗志；二者以战养战。

    但营销不是战争，营销的核心是从客户手里获得收益，严格地说，与竞争者的关系不是此消彼长的“零和关系”，不要说小三产品的销量增长，就是第二品牌的销量增长，都未必是第一品牌销量的直接损失，只是会对长远的市场格局产生影响。

    营销的核心是在布局与做点之间，用时间解决空间问题，即企业通过布局、做点这些空间上的存在，为品牌发展赢得时间。

    所谓品牌就是知道的人多、用的人多、用后满意的人多。这些在企业资源不足的情况下，只有通过空间的不断占位，跑赢时间。

    所以布点与做点的有机统一，其实没有什么新东西，也不需要新思想，就是将前述两大战略、战法坚持不懈、持之以恒地走下去。