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中国食品经销商长期以来一直处在生意被压缩的四面楚歌局面:从厂家的渠道扁平化、市场下沉到终端直销;超级卖场的账期、费用、关系;销售团队的低效、流动与贪腐。最后一面是经销商自身运营模式、管理手段、经营战略的落后。
上述现实导致规模大小的食品经销商都处在“三困”之中:感觉产品销售越来越困难、摆脱不了增长乏力或利润微薄的困境、好产品越来越难找、困惑自己的未来在哪里。
食品经销商到底在未来的食品流通格局中占据什么位置?这个战略问题不仅大多数经销商的回答没有切中要害,食品厂家也未必会有准确判断,食品厂家长期以来已经习惯对经销商发号施令。
互联网正在给食品经销商一个前所未有的机会,去改变中国渠道博弈的格局。我们认为,食品经销商拥有比食品厂家更优势的资源,利用互联网销售渠道,形成可与上游(厂家)对抗的格局,这将彻底改变中国食品经销商的商业模式。
企业、经销商都意识到了“网商”这一新生事物,但是以淘宝、凡客诚品为代表的中国网商的两种模式,其实都不适合食品产业,这也是食品在网购中占据很少比例的原因。
目前利用网购销售的食品,主要是以下模式:
第一、淘宝网店模式,就是在淘宝上开一个网店,将食品信息放到网上去,经销商参与开淘宝网店者相对较多;
第二、专业食品网上商城模式,以西米网(休闲零食的办公室配送)、优果网(高档水果网购)、1号店(品牌日用品网购)为代表,但这种以食品、日用品为切入口的垂直网上商城,在形成用户规模后,会向综合商城转变,即与淘宝及淘宝商城殊途同归;
第三、团购模式,利用国内“千团大战”的机会,与各团购网站合作,进行新产品的推广;
第四、自建企业网上商城,如中粮的我买网,借综合网购平台重点推荐本品牌的产品。
上述模式,严格地说,都是看着热闹,但前景及盈利性没有得到验证的商业模式。所以,食品与互联网的第一次与亲密接触,并不像外人看着那么风光美好,触网的食品企业大多数是赔钱赚吆喝。
为什么呢?
食品之所以没法象电器、服装等产品那样成为网购热品,原因在于:首先,大多数食品的毛利率无法支持“全国漫游”,这就是食品企业做网购无法盈利的原因;其次,“零单”食品的运输条件及物流成本高于电器及服装等产品,造成食品在互联网上难以“飞”起来;第三,企业的食品网购价格会破坏线下渠道经销商的利益,在线下渠道是食品销售主渠道的背景下,食品企业是不敢在网购平台上自毁价盘的。
有了上述三个实质性的利益障碍,食品企业在网购平台上将难以发挥颠覆性的渠道革命。
但是,食品企业止步的地方,恰恰是食品经销商的战略机会。
2009年以后,我们一直强调,经销商的核心资源必须由“终端为王”转移到“客户为王”之上,也就是说,经销商必须将两个资源作为企业经营的目标:属地渠道品牌资源、属地客户服务资源。
“属地渠道品牌资源”就是说经销商的商号,要成为当地食品品类或品质的代名词,当经销商的品牌影响力超越单个代理品牌的影响力的时候,就是经销商属地渠道品牌资源建成的标志;
“属地直配客户资源”不是指传统的下线分销商、终端这一类型的客户,而是指经销商可以“直配”的最终消费者客户资源。很多经销商觉得直配消费者(家庭),是个看着好、吃不着的美餐。我们要告诉经销商的是,一步到位、直配家庭,将是未来属地食品分销的主流形态;现在感觉难,一是意识上认识不清,不敢尝试;二是经销商依靠自身摸索商业模式是困难的。
网购渠道的兴起,实际为经销商打通“属地渠道品牌”与“属地直配客户”的任督二脉提供了一个低成本的平台。
我们为什么始终强调属地化?因为食品网购的难点问题是两个:配送成本、供应链。而这两个问题其实都与“属地”相关,也就是说,只要聚焦在城市特定社区、居民住宅,就可以有效控制配送半径,建立货物中转仓库(配送节点),对客户进行精细化销售,从而建立起低成本、高效率、高收益的数据库化的精准家庭直配系统。
这就是食品经销商战略转型的生意新蓝海,是地区优势经销商“两手抓、两手都要硬”的战略选择,是弱势食品经销商摆脱上下游挤压,开辟一个新天地的突破口。
那些将网购当做一个“玩票”、赶时髦的渠道的网购经销商及厂家,都不会有真正大的发展,因为简单的网络销售食品与食品消费属性之间存在不可调和的矛盾,只有博纳睿成总结的“属地化食品宅配”,才是食品经销商的战略出路。
能够让经销商在未来更强大的,不是代理的品牌,也不是所谓的渠道资源(分销商、终端网络),这些都不是经销商的真正资产。
能够保护经销商持续盈利、保证经销商永续发展的,只有经销商可以直接服务的最终消费者(家庭)的数量,利用互联网平台、数据库技术、CRM(主动式客户关系管理系统)、网络推广技术、精准营销方法等新营销工具,实现经销商的生意模式转型,才是食品经销商制胜未来“现实与网络双重生活世界”的法宝。
但是,网购这种新工具、直配家庭的运营模式,毕竟还是一个新生事物,从战略到落实,对于食品经销商的运营管理来说是一个挑战。
挑战的主要难点并不在市场宣传与销售环节,而是经销商的“上游价值链”环节:经销商的品类规划、经销商供应链规划、经销商的仓库物流规划。
还有一个更现实的问题是,这种新模式适合哪个层级的食品经销商操作呢?
很多人会认为网络、网购这些新东西应该是“北上广”这些一线大城市经销商操作,与这个惯性思想恰恰相反,我们认为最适合操作这个模式的是地级市即二三线城市的强势食品经销商。
原因是二线城市人员成本、属地品牌传播成本、物流配送成本都比一线大城市要低,强势食品经销商在当地积累的口碑资源,更加容易转化为品牌资产。
食品经销商需要通过商业模式设计、运营系统规划、销售团队培训、管理软件开发的完整的“电子商务解决方案”,建成“持续盈利”的生意堡垒。
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