核心提示：减法营销不是减少营销。减法营销战略可能导致对企业的商业模式的重组，对盈利模式创新更加重要，是企业战胜通胀、保持市场领先地位的战略工具。

    减法营销≠减少营销

    听到减法营销，第一直觉就是做减法：减少产品数量、减少服务项目、减少营销费用、减少营销人员、减少经销商数量、减少终端数量等，与“加法营销”这个名词所蕴含内容恰恰相反。加法营销可以表现为上述营销层面的增加、扩张，但减法却并不“只是”上述内容的减少，“减法”营销并非“减少”营销，减法营销固然包括减少营销，但减法营销的内涵却比减少营销丰富与深刻的多。

    减法营销有两个用减少达到策略性目的内涵，按照中国的俗话，是“以退为进”之道（老子：损之又损，众妙之门）。

    首先，减法营销从“顾客效用”角度的减少有时意味着新市场、新品类、新机会、新企业战略定位。

    比如以如家、锦江之星为代表的中国经济型连锁酒店行业，是非常典型地对传统星级宾馆的减法：减少大堂面积、减少酒店附属设施（餐饮、健身、商务中心等）、减少房间内部装饰、减少房间面积（如减少浴缸、衣柜、茶几等），这些减法的背后是经济型酒店对目标顾客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一个洁净、安静的睡眠（一张舒适的大床）、随时随地的热水澡（个体旅馆欠缺的）、网络接入。

    满足这三项核心需求的酒店设计，可以大幅降低酒店投入成本，从而降低房价，在中小旅馆（100元左右）与三星级宾馆（300元以下）价格之间，找到了一个被客人大规模“买单”的产品空间：128—268元（视城市及酒店位置略有差异）的酒店产品。这个被称为经济型酒店的品种迅速成为改造中国酒店行业结构的革命性产品，诞生了如家、7天、汉庭三家受到资本市场认可的品牌。

    经济型酒店案例是减法营销在战略层面价值的典型代表，通过顾客效用的减少，实现了新的酒店产品、创造了新的细分市场，甚至诞生了一个新的产业，而作为这一创新的主体与推动力量，诞生了快速规模化的领导品牌。

    我们在此将基于顾客效用的减法营销阐述得更全面一些，这是减法营销作为一个企业经营战略手段的核心价值。

    蓝海战略里提出了一个顾客价值创新的四项行动框架模型，其中“降低”（哪些因素可以减低至远低于行业标准）、“消除”（产业内习以为常的哪些因素可以予以消除）两项行动，就是减法营销所包含的内容，中国经济型连锁酒店的兴起也验证了蓝海战略四项行动框架的有效性。

    需要注意的是，蓝海战略的减法营销更加强调对产业“标准”、行业“惯例”的颠覆，从而创造出新的品类市场，与那些随意找到一些产品差异就宣称创造的新品类的“品类泡泡”有本质的不同。

    比如蓝海战略里列举的“黄尾”（Yellow Tail）葡萄酒，打破了传统葡萄酒的品饮惯例，大胆调整葡萄酒的产品口感，不采用葡萄酒惯例的橡木塞，而使用开启方便的旋转铝盖，使黄尾成为一种爽口、方便、低价的葡萄酒饮品。黄尾对传统葡萄酒在工艺、标准等行业惯例的减法营销，满足了那些将葡萄酒作为一个健康饮品的“非专业级”的消费者，从而实现了销量的持续增长。

    因此，减法营销的第一个重要结论就是：当减法营销是基于顾客效用、行业标准、产业惯例的时候，可能会产生导致行业结构性改变的力量。

    基于顾客效用的减法营销公式是：顾客价值创新=（顾客需求简化*急迫性优先性*低成本）-（技术完整性+不必要支付成本）。

    这个公式的内涵是：以较低的成本将满足最核心的需求，不追求产品技术完整性，并坚决去除不必要及低频率需求造成的成本因素。

    其次，减法营销作为一种企业战略手段，可以将企业营销的内外边界打破，从而重塑企业的商业模式与盈利模式。

    所谓企业内外边界，内是指企业的成本、定价及盈利，企业的成本、定价、盈利是一个与企业定位相关的带有主观性的战略选择，但从产业角度看，行业的平均成本水平、价格水平对单个企业是有约束力的，企业盈利同样有“行业决定性”特征。外是指消费者需求、消费数量（产品销售量的本质是顾客消费的增加，因此销售数量其实是一个客观的外部因素）。

    上述内外边界，运用减法营销可以进行巅峰、破坏与重组，从而影响甚至改变企业的商业模式（即产品、定价、渠道、推广等组合）与盈利模式（如简单的溢价盈利模式还是规模盈利模式）。

    减法营销的数学模型：

    我们解释一下减法营销的运作过程：

    当行业的长期平均成本处在下降（从LRAC1到LRAC2）趋势下的时候，可以预期的变化就是产品价格的下降压力，而这种价格下降必然造成企业利润的降低，这是对企业造成压迫的不利的产业趋势。

    但此时与此同时发生的另外一个趋势是：由于产品成本及价格的降低（从P1下降到P2），消费者剩余（就是顾客效用）大幅增长（从△Xab扩大到△Yef），顾客的需求被有效激发（从D1到D2），整体销售数量将会增长，甚至爆炸性地增长（从Q1到Q2），这就是我们都体验过的行业繁荣期。

    此时，企业只有一条道路：迅速扩大销售数量，不惜降低价格甚至主动发起价格战，来抢夺市场份额，只有销量的扩大才能弥补价格降低带来的利润损失。我们从上述数学模型上可以清晰的看到，企业在价格降低、销量增长后的实际盈利比价格高企、销量较小时要大得多（企业获利从□abcd到□efgh的变化）。

    中国的家电、电脑、数码产品、通信服务等产业，即所有以普及率为行业成熟度指标的品类，受到这个减法规律的影响，企业此时的减法营销（甚至是粗暴的减少营销如价格战）具有了战略正确性。

    格兰仕的微波炉产业的崛起，正是这一减法营销效用的体现。联想借家用电脑普及赢得中国PC规模化战役的胜利，也是运用了这一减法营销。这两个中国家电及数码产业的巨头的诞生，都是得力于当年的价格战（或用一个比较柔和的词普及风暴），减法营销改变了企业内外的边界，重塑企业的商业模式，这既是成功企业的经验，其实也是行业的内在趋势。唯有遵循这一趋势的企业，才能成为市场王者（有时是残酷的剩者为王）。

    反面的案例是，电纸书行业里的汉王科技。

    2010年3月，汉王科技风光上市，股价最高上冲至175元，汉王宣称其在电纸书行业的市场份额达到80%，对未来一年的业绩预期乐观，刘迎建更曾放言10年内把汉王送进财富500强。

    2009年，汉王科技8000万元豪掷央视，被认为是引爆了电纸书消费热潮。2010年，汉王在电视、网络、平面媒体、终端建设、销售团队等的销售费用由2009年的1.59亿元增加到3.03亿元。

    2011年3月18日发布的年报显示，2010年归属于上市公司股东的净利润仅为8790万元，意味着汉王四季度营业收入2.7亿元，反而亏损约1212万元。这份年报，将汉王请下神坛，百元股、豪言壮语都风光不再。

    汉王科技一年之内“过山车”似的梦游经历，是汉王对产业趋势缺乏准确判断、从而企业战略出现重大失误导致的恶果，我们在2010年10月《电纸书进入普及时代》一文，指出了汉王科学战略的错误：简单地说就是，在需要运用减法营销应对行业未来的时候，汉王迷信所谓“品牌的力量”，采用加法营销的典型做法（大明星、大广告、高定价），与普及化趋势下的市场规律背道而驰。

    显然，汉王作为率先打通资本渠道的领先品牌，不去顺应电纸书普及化的大潮流，却想通过高广告投入维持产品的高定价、高毛利，这是典型的逆水行舟，最终结果就是花出的广告费唤醒了消费者欲望，却将实际的购买力送到了低价格的竞争对手的腰包里----电纸书与任何电子产品一样，不具备维持高溢价的能力。

    有人或许提出乔布斯苹果的案例，来说明高溢价品牌的可能性。我们需要看到的是，苹果（iMac、iMac Air、iphone）确实靠高定价建立了品牌（甚至包括Pixar动画），但那一时期的苹果是另类的，企业规模也没有放大。

    真正令苹果如日中天的，是乔布斯的减法营销：从ipad开始，苹果走上了高性价比的规模化道路，迅速以低价实现普及率，再以快速的更新换代维持消费者的热情。

    从iphone到iphone4用了4年，从ipad到ipad2，从iphone4到iphone5都仅仅一年。再如此短的销售周期里，要迅速实现销量，靠的就是“以降低价格爆增销量”的减法营销策略。

    减法营销的第二个重要结论是：内部减法（长期平均成本降低）实则是外部加法（消费者效用及支付意愿增长），外部减法（降低产品定价）实则为内部加法（盈利）。

    综上所述，减法营销不仅在创新顾客效用上是一种有效的方法，也是特定行业发展阶段唯一正确的企业战略。因此，减法营销并不仅仅是企业的一种战略偏好，而是行业内在趋势的客观要求：按照减法营销数学模型的规律制定正确的减法营销战略及战术，才能成为格兰仕、联想这样的行业领导品牌，避免汉王科技的错误。

通胀期减法营销的“特别”价值

    关于企业应对通货膨胀的战略要点，我们在 “应对通胀”一文里提出：从通胀到通缩的经济周期动荡的大环境下，决定企业生死的不是利润率，而是市场份额。

    直观地讲，通胀期的企业基本战略是：更多地融资，更快地把钱花出去，把资产收进来，从而实现从市场布局、客户群布局到资源布局、产业链布局的转变。

    从上面的战略定义看，是一种市场份额扩张型战略导向：增加融资（包括资产杠杆率）、扩大产能或兼并收购、增加市场渗透度、增加客户覆盖率、增加资源掌控力、增加产业链延伸（一体化）等，似乎与减法营销是背道而驰。

    但经济周期既有通胀就一定会有通缩，而且通胀本身会抑制部分消费者需求，也就是说，在通胀期内，企业的感受是产品推销难度增大，销量可能下降，而一旦进入通缩或滞涨期，企业产品销量会受到更大的挑战-----我们为什么在这种“市道”下还认为企业的基本战略应该是扩张呢？

    核心原因有三个：一是通胀本身是货币的贬值，企业增长率（包括利润率）如果低于通胀率加利息，等于在倒退；二是货币流动性泛滥意味着，企业不加大资本融资做大资产规模，企业的资产存量是在贬值的；三是通胀带来的消费者需求意愿降低，会给行业领先品牌提供更大的机会，当消费者减少购物频次的时候，他的选择往往集中在市场份额前三位的品牌，就是说通胀期里小品牌的机会反而较少。

    从上面三个理由看，通胀期企业的基本战略必须是快速增长导向，或者说市场份额为先导向。但是，增长、扩张、兼并等本身存在高风险，如何降低可能的风险同时保证增长战略的实现呢？

    当然是运用减法营销战略，在快速增长的同时增强核心竞争力、有效资产（或高质量资产）率，这正是减法营销在通胀期对企业的“特别”价值，也是较高级的企业运营技术，否则就成了所有敢花钱、乱花钱的企业都能成功了。

    通胀期企业扩张最忌的两个陷阱是：不相关多元化、购入泡沫资产，这两个经营行为都只会导致企业核心业务比重的下降、核心竞争力的衰减，最终在市场环境变化、行业洗牌的时候被清洗出局。

    这就是我们所说的，通胀期的扩张、资本用途必须也只能用于“购买”市场份额，而不是不相关多元化，购入大量当时貌似赚钱实际没有竞争力的跨行业资产，这些与主业无关的跨行业资产就是泡沫资产。

    我们用更尖锐一些的语言阐明这个原则：一切不以扩大企业核心主业所在行业的市场份额的扩张、并购，都是错误的，有重大隐患的经营行为。

    2010年娃哈哈宗庆后成为福布斯中国富豪排行榜上的首富，正如行业内对这个“杀猪排行榜”的戏谑称呼所显示的，那些成功的企业家很多都是在登上首富之后，开始出现个人或企业经营上的各种豪迈最后却被证明是绊脚石的“重大”战略举措。

    2011年两会期间，宗庆后正式宣布要进军二三线城市乃至县存的连锁超市，以及投资矿产。投资矿产是典型的资源机会性产业，与娃哈哈的食品没有任何关联；投资连锁超市，看起来是向食品产业链下游延伸，但开一个超市显然不是一个娃哈哈产品专卖店，其需要品类管理不是娃哈哈现有管理能力所能覆盖的。

    宗庆后的这两项重大战略投资举措，都是不相关多元化。尽管娃哈哈现金流充裕，但是能否“花好”巨额资产，并不是一个简单的事情。中粮的产业链战略是相关多元化，复星的多角化是不相关多元化的投资战略，但是，实业领域的不相关多元化从历史经验上看，确实是凶多吉少。

    中国家电的长虹、TCL都是在巅峰阶段的错误的多元化战略投资及扩张，丧失了在家电主业上的市场地位，殷鉴不远，娃哈哈能成为特例吗？

    通胀期内，资产规模本身并不能带来盈利的增加，尤其是当企业过多资产并购的情况下，资产的收益会滞后3—5年，此时如果购入的资产与企业的主业无关，等于进入多个陌生的领域且没有行业影响力，这样的扩张不仅增加管控难度，与通胀期市场份额导向的企业基本战略是背道而驰的。

    通胀期，企业在扩大资产规模的同时，必须注重提高资产收益率，其中，重构企业的盈利模式是重要的战略举措。

    此时，优化产品成本、优化盈利结构、提高运营效率、提高投资效益四项减法营销行动，就变成为企业规模扩张保驾护航的战略力量。

盈利模式的创新与工具

    盈利模式指企业获取利润的模式，与企业的商业模式紧密相关，传统的盈利模式是产品的销售与成本的差价，但是盈利模式之所以成为一个复杂的系统，是现代商业系统提供了多种盈利途径，如互联网所代表的“免费”商业模式及盈利模式：门户网站、搜索引擎、视频、电子邮箱、输入法、杀毒、即时通讯工具（IM）、社区（SNS）等耗费企业资源研发的产品及服务，对用户都是免费的，运营企业的盈利来自广告及其他配搭的收费产品如网游。

    因此，现代市场环境下的盈利模式超越了单个企业的边界，特别是传统的产品差价盈利模式，变成了对市场资源（互联网主要是客户规模、流量）及配套产品的经营。

    面对通胀的客观压力，减法营销对于企业盈利模式的价值并不仅仅在减少费用，而是盈利模式的创新。

    企业的盈利，正如成本一样，都有加法与减法两个方向，减法营销的盈利模式主要是指，在企业规模没有大的改变的前提下，如何通过盈利模式的创新改变盈利水平？但是，正如前面分析减法营销内涵时所说的，减法营销的核心价值之一是通过“减法”举措，改变客户价值曲线（客户效用）、扩大消费数量，从而带来盈利的增加。因此，盈利模式创新是必然与企业的商业模式（包括营销模式）相对应的，本质上看，盈利模式的创新是需要商业模式创新的匹配的。

    我们总结运用减法营销进行盈利模式创新的案例，可以从三个方向展开：

    第一、战略盈利模式的创新。

    战略盈利模式创新主要有两大杀手锏：一是免费模式；二是品牌授权模式。

    免费模式绝不是简单的不要钱，而是需要企业通过对产业价值链、产业未来趋势的洞察，发现比产品销售盈利更高更大的盈利渠道，同时，并不是以欺骗、蒙蔽消费者的核心利益为潜台词。

    互联网的“流量价值”创造了独特的“免费模式”，改变了比如看新闻要买报纸、看电视要交有线电视费等传统的收费模式。显然，免费是减法营销的极致化表现，这样模式的本质是，任何“流量决定收入”的产业，都可以在适当的阶段采取免费模式进行盈利模式的创新。

    比如报纸、时尚杂志等媒体，都是以广告收入代替了销售报纸本身的盈利，以报业率先创新的广州来说，报纸的纸张成本与销售价格持平甚至略高，消费者购买报纸的成本极低，《南方都市报》、《广州日报》等因此成为广东地区发行量与阅读率最大的报纸。时尚杂志，更是通过广告、赞助品，可以用超过杂志本身零售价格的赠品，吸引消费者购买，比如买一本20元杂志，送一个4G的U盘、旅行收纳包、急救三件套等市场零售价格在20元以上的商品。

    品牌授权模式是一种“轻资产”盈利模式，即以减少企业在资产、市场方面的投资，获得品牌的最大收益，这种战略是减法营销的典型特征。

    动漫、餐饮及零售连锁等产业是品牌授权模式的典型代表，但是，品牌授权模式的本质是，企业在核心产品上建立的强势品牌，可以延伸到与核心产品消费群相关的其他产品品类上去。

    比如，汽车品牌捷豹Juguar、宝马BMW、保时捷Porsche等都在向奢侈消费品延伸，如皮具、鞋帽、配饰、手机、运动衣等。这些品牌意图通过品牌授权，向更广大的消费群传递其品牌文化。

    中国有很多的产品品牌，已经建立了较高的市场号召力，都可以导入战略导向的品牌授权模式，以在企业掌握核心资源的前提下，快速放大品牌价值。如中国白酒业流行的经销商贴牌（OEM）模式，五粮液的黄金酒、茅台的白金酒等，都是这种品牌授权模式的成功运营。

    第二、运营盈利模式的创新。

    战略盈利模式创新基点是产业环境、产业供应链这些外部要素与趋势，运营盈利模式的创新基点是企业经营的“全价值链”：即涉及到企业经营特别是进入“成本”的全价值链环节，恶劣的案例如房地产业的贿赂成本（批地、批文、监理、贷款等）堂而皇之地进入消费者的房价之中。

    因此，企业增加盈利的重要途径之一，就是运用专业的模型与方法，挤出、减少、压缩经营全价值链各环节的成本，这是一种基于经营全价值链的打破、重组、分拆、整合的盈利模式创新。

    我们总结了一个对运营价值链进行优化的盈利模型---卓越化引擎，通过四大板块、38个一级子项目、数百个二级“关键行动”的总结，为企业进行运营盈利模式的优化提供清晰的“责任优化指导”。

    需要说明的是，这个卓越化引擎主要是减法营销的运用，但也包含部分加法营销方法。模型的两头是“投资收益优化”与“盈利结构优化”，这是分别从价值链的开始与结果两个环节进行的战略洞察，以找到可以减少投入、改变投入形式、改变营销策略的具体路径，这可以说是结果优化。中间的“运营效率优化”与“产品成本优化”则是一种管理过程优化，对企业管理及作为主要成本构成的产品进行结构性优化。

    为了直观地感受卓越化引擎的用途，我们以提炼的几种关键行动来阐明减法营销方法：

    产业链的减法营销：主要是指供应链、物流、技术研发等。

    比如，产业链优化并不等于产业链一体化或者产业链延伸，如中国的乳业、养猪都出现了供应源头的危机（三聚氰胺、瘦肉精事件），但大规模地以公司养殖代替“基地+农户”的养殖供应模式，并不可行。

    从以中、下游产品制造为核心的企业战略来说，将企业变成养殖大户的所谓“全产业链”并不符合规模经济的专业化分工原则，企业的确保供应优质源头的产业链优化核心，在于养殖模式研究、养殖户控制、验收监管、人员培训等。在大规模自建养殖场与深化基地+农户模式的成本效益与社会效益之间，这是并不需要计算就可以得出的结论。

    但是在三鹿、双汇事件之后，媒体包括企业都开始向外传递“控制上游”的声音与姿态，这种“加法营销”实际既不可行、又非解决正道的方法，竟然甚嚣尘上，不禁令人为产业与企业的未来担忧：蒙牛在三聚氰胺门后建立“现代牧业”并成功上市，但是，蒙牛的自有奶源供应份额仍然不足15%，双汇的自有养猪供应份额更是不足5%，蒙牛、双汇有能力从一个大规模的产品制造商发展为巨无霸的养殖商吗？我们认为这个方向不仅不可能，而且危险，这种大规模的延伸，将使企业风险难以估量地放大。

    显然，加法营销的产业链优化，不是正确的道路，减法营销即将有限资源投入到关键价值链环节之中的产业链优化，才是正道。

    渠道的减法营销：渠道对于销量与盈利都有着显著的影响，传统的渠道减法是剔除高投入、低产出的分销商、终端等，我们认为在当前中国渠道结构正发生大规模变化的背景下，企业的渠道减法需要从以下两个方面去考量：

    第一是要战略地思考线下渠道与电子商务线上渠道的组合、结构与份额占比：这实际意味着要利用电商渠道对传统渠道进行结构性的改造：比如将经销商变成物流商的条件已经成熟、建立全国化大物流平台的条件也已经成熟，这将大规模压缩渠道层级，并进一步强化企业品牌对消费者的影响力。

    第二是发展“系统化销售”体系，即将企业的销售模式从业务员驱动转化为“系统驱动”，这是对依赖基层销售人员（Sales）的传统销售作业模式的革命。

    对于大企业，你可以想象一下，如果企业50%的订单并不需要销售人员用传统的“点对点、面对面”式拜访形式去完成，即企业50%的销售订单不需要配置相应的业务代表（销售主管）也能实现，对于企业意味着什么？

    根据我们的测算，系统化销售即将50%的订单由呼叫中心完成，并由销售系统自动传递到物流、财务，可以减少40%以上的基层销售人员、总分销成本降低30%、销售盈利增加50%（按同等销售额计算）。

    盈利结构的减法营销：即对市场份额“含金量”的优化。

    市场份额是一种投资，是需要花钱才能买回来的。我们强调通胀期企业的基本战略是扩大市场份额，并不是要企业盲目追求市场份额，增加市场份额这个加法营销战略，更加需要优化市场份额结构这一减法营销武器的配合使用。

    操作的要点是，将市场份额与企业内部的五个结构进行关联性分析：业务结构、收入结构、毛利结构、费用结构、净利润结构，找出哪些业务是市场份额的核心？哪些收入与业务结构是正相关？各产品毛利与收入结构是否匹配？哪些费用与收入及市场份额是正相关？净利润结构里，哪些产品、净收入（直接收入减去直接费用）对盈利贡献最大？

    将以上数据建立数学模型后，就可以分析出哪些业务、产品、费用是应该花的，哪些是需要进行优化的？包括从市场份额角度看，哪些业务需要增加费用投入、哪些需要优化费用投入？ 

    建立上述盈利结构优化系统，对企业价值巨大，它意味着，当企业参与市场竞争时，不仅可以知道对手的底牌，而且知道即将发出什么牌，这种打法的胜算，比盲目看自己的销量，不明就里地投入费用或不分皂白地减少费用，要实用有效得多。

    还有如产品成本的减法营销（蓝海战略里的产品性能优化指导下的成本降低）、客户管理的减法营销（在客户质量与产品/服务类型之间建立关联）、组织结构的减法营销（渠道结构改变对业务人员、后台行政人员、高管的减法等）、运营结构的减法营销（经营外包、培训外包、促销外包等），这里就不一一叙述。

    我们可以看到减法营销对盈利模式的创新，具有战略上与运营上的重要作用。实际上，盈利模式的创新，是决定企业在经营“全价值链”环节的整体能力高过同行的企业的根本，也是企业“终极”竞争力之本。

    有人说，做企业无非做加法与做减法，万科、万通这两个中国房地产的领先企业，都使用过减法营销（瘦身）提升了主业的核心竞争力，规避了不相关多元化的战略陷阱。

    很难说王石、冯仑的成功是战略正确还是碰到了中国房地产的黄金时代，因为联想等很多企业投资房地产业都获得了丰厚回报。此外，中国的股权投资收益也非常高，因为赶上了全世界资本市场对中国领先企业开门欢迎的黄金时代。联想投资及时参与，也获得了丰厚回报。

    这说明，在资源机会导向的市场环境下，减法营销及其对盈利模式的作用不可被夸大，否则也是在误导企业。

    柳传志高调宣讲其“三驾马车”（IT、房地产、投资）的多元化成功经验，联想在房地产、投资的回报甚至在关键时候给一度下滑的联想主业电脑提供了“动手术”的营养。但是，如果有一天联想变成另一个雅戈尔（雅戈尔的地产与股权的投资与收益已经超过其主业服装，被称为最不务正业的公司），联想将会怎样？

    减法营销的最终结论是，对于做强核心主业（企业的有机增长），减法营销的价值巨大；对于在主业里增强盈利能力，减法营销更有“妙手回春”的效能。

本文核心内容发表于《销售与市场》管理版2011年第五期