博纳睿成        史贤龙

 

    思想界讨论了很多战略观点，也总是在讲一切为了增长，但是真正的问题是：忽视了或者根本就没有搞清楚什么是“战略增长”。

    这才造成了很多热闹而实际无用的理论（思想或观点）：如战略与战术的区别、战略的层级管理、战略性思维与战略方法论之关系、战略是来自于分析还是直觉，等等。

    为什么这样说？

    正如我曾经举过的电力学、发电站、电灯与用电照明的关系：最终用户只需要知道如何用电照明即可，但是实现用电照明需要一整套由供电工业、试验学术研究层组成的产学研产业链的科学体系的支持。

    这就是说，企业战略的研究对象，不是学术试验层面的战略分析（可以称之为学院派战略），也不是战略供应方（以智库、咨询公司等商业服务机构为主）的战略方法论（可以称之为应用派战略），而是对于企业实现可持续增长有直接效果的战略思想及战略决策，可以称之为企业战略。

    我这样区分战略的三个层面与现有的战略分类大不相同，但正是在此处，反映着我们对于企业战略的本质认识。这个认识由以下两个核心观点组成：

    1、企业战略的唯一目标是“现实的”（或者说直接可见的）增长。

    或者为了避免误解，用我在《战略决定销量》一文中的表述方式：只有与销量有直接关系的企业决策才可以称之为战略。不能体现在销量层面的战略规划行为都是一种无用功。

    2、战略增长是为企业打造一个“滚雪球”式的增长路径。

    这个定义是区分战略增长与一般增长、机会增长的根本之处。

    没有制定战略的企业也会增长，甚至大多数企业的第一桶金来自一次偶然的机会。

    那些战略摇摆、喜欢追随机会，却没有搞清楚真正“增长之源”的企业，或快或慢，会陷入增长乏力甚至负增长的陷阱之中。

    我们此处使用的“滚雪球”比喻来自于股神巴菲特，也是完全沿用其滚雪球思想的全部内涵。

    我们所谓的“战略增长”就是指通过战略“炼金术”（战略制定流程）为企业打造一个可以实现“无限度增长空间”的增长路径（发展战略规划）。

    为了避免歧义，我先解释一下“无限度”概念：商业上的无限度概念是指在当前可以发现的条件（成为“条件集”）下，某种发展趋势的可延展性（时间导向的数量概念）：比如巴菲特投资可口可乐的核心理由之一，是他认为可口可乐具有从美国到全世界范围内的“无限延展性”。

    在巴菲特投资可口可乐的时代，可口可乐正在进入战后西方繁荣增长的高速成长期（70—90年代是可口可乐“浓缩液+灌装厂”战略全球落地开花的黄金30年），今天可口可乐的增长天花板虽然已经出现，但仍然不失为有稳定现金流及盈利可预期的蓝筹股。

    那么，什么是企业的战略增长呢？

    简单讲，企业的战略增长就该企业“只”在富矿区打井，而不是有了挖井设备，就看到哪里有水就哪里下捶。

    前一种，基于对富矿区判断的打井行为，我们称之为战略增长；后者，就是我们所说的机会增长，或盲目增长。

    注意，增长本身意味着企业资源的分配与投入；战略增长的决策意义就是企业只在战略增长确定的方向上投入资源。

    所以，战略增长的思想，与巴菲特的投资思想一样，基于非常简单的常识：只在有大鱼的地方下钩。

    问题是大多数企业不能做到“只在”富矿区打井，以及不能“坚持”在富矿区打井。这与那些羡慕巴菲特财富却不能按照巴菲特理念行动的投资人一样。

    巴菲特与盖茨的关系已经不是中国俗话说的“铁瓷”可以概括的，但巴菲特没有购买微软的股票。巴菲特说他不明白软件这种东西，尽管全世界的电脑都在用，而且他不认为没有买微软是一件可惜的事情。

    巴菲特这种选择在任何一个中国商人或投资家的身上，都是不可思议的，而且持续了20多年！

    这个信息透露出的内涵是：战略考验的不仅是发现的眼光，更重要的是坚持----比丘戒250条，汝今能持否？真假和尚，不是看会说多少佛典，首先要看能否持戒----战略之本质也是如此。

    有了战略判断，但是做起来还是机会主义、随机漫步，那就不要说战略了，或者干脆说自己采取的就是随机漫步战略。随机漫步，就是博傻主义，相信自己运气好的企业主，可以一试。

    那些不相信运气的企业主，以及希望掌控企业未来发展节奏的企业主，选择“战略增长”是人类理性范围内的最佳选择。

    所以，我们研究的企业战略，只是帮助那些为了实现战略增长的企业的一种专业规划。

    目标的不同带来过程与结果的不同。

    我们不去为前面所说的那些关于战略的热闹而无用理论牵涉精力（最好一点都没有），我们需要研究的问题只是帮助企业找到“战略增长”及其“增长引擎”的方法与途径。

    再简而言之，我们的研究核心是两个方面：

    1、如何从战略性市场情报中寻找“大商机”？----可以称之为战略思维。

    2、如何进行企业商业模式设计，创造势不可挡的销量增长引擎？---即通过专业化的战略方法论，科学地规划企业的“增长（行动）路线图”。

    上述两个方面组成的战略咨询，就是实现“一以贯之”的企业战略的全过程，即帮助企业主、高管团队、执行层描绘出企业战略增长的蓝图。

    最近刚刚闭幕的里斯本北约峰会成果，是被称为冷战结束后的第三份“战略概念”（Strategical Concepts）---北约新战略宣言。这份11页的以“积极参与 现代防御 ”为主题的北约新战略，全面阐述了北约对于全球军事力量使用的指导原则与行动计划。

    可见，战略本质上就是明确的界定做什么、谁去做及怎么做。军事、政治、商业乃至个人，所谓战略规划的本质都是一样，不存在学院派战略与企业家战略之别。

    学院派战略是一种宏观基础层面的研究，因其不是针对具体客户，对任何企业都不会具备直接指导意义。

    企业家战略直觉是一种个人判断，如果每次都是依赖这种个人判断，企业发展难免受制于企业家个人的认识、思想甚至兴趣（关注度）之水平。

    我们提出的战略规划路径（详见《企业成功营销的方法论正道》一文），是将专业的战略研究与企业家的最终判断进行结合的流程。至于是企业家先有想法再进行专业考证，或是在专业研究的基础上进行选择与决策，倒不是重要问题，关键是必须有这样的互动，才是确保企业战略精准的方法。

    战略增长，这是所有企业必须做出“排他性”（或者“优先性”）判断与选择的核心问题。

    在此之后，企业才可以进入资源与执行细节的铺排之中。

    我们是战略实用主义者：学院派的战略理论有价值，企业主及管理团队除非个人兴趣，一般听听公开讲座就可以，学习或研究就没有必要了；咨询机构的战略制定方法，企业主应该有所了解，或者让管理团队进行学习，甚至让自己的管理团队执行，但是最好方法是外购，自己做质询者与决策者。

    制定企业战略，即企业如何实现“战略增长”，才是需要解决的焦点问题，而不是战略规划及其过程，或者一般性增长（促销）手段。

    战略增长是一个需要定义与厘清的核心概念，不是战术性增长、战略性增长之类名词术语下的概念游戏。

    战略增长，您的企业想清楚了吗？

   

 

【思享者史贤龙·战略增长新思维】系列

战略增长，这是大多数中国企业还没有思考清晰的新增长方式。什么类型的思维造就什么类型的增长模式，中国企业增长模式的转变，首先需要先转变企业主的增长战略思维。

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