我曾在《研发管理咨询调研的十种情形》一文中从十个方面提到了不少研发管理的现状与问题，由此也分析一下中国企业目前在研发管理方面的八大认识误区。

 

    现象：以知识经济时代为特征的高科技企业，技术创新被视为创造策略性竞争优势的重要手段，研发管理也被纳入企业整体组织的策略构架中。面对技术环境快速变化的科技企业，也在苦苦探索获得具有持久竞争优势的研发管理途径。高科技行业是这样，但不少传统行业的管理者们认为高科技的研发体系对传统行业没有用处，行业不同难以借鉴。在中国企业探索研发管理改善的渴望面前，不少管理者认为传统企业不需要研发管理咨询，这其实是在不同程度上将企业管理改善的良好动机引入歧途。

    对策：作者肖伟亚做过一个“行业对比研究”。根据研发管理特征将整个行业环境划分为高科技、工业品行和传统三大行业，经分析不管是什么行业，围绕如何获得企业核心竞争优势这个目标则是共同的，不管哪种企业优势都需要以产品设计研发为落地（否则就像再好的品牌策划都是空洞无物，笔者亲眼所见一朋友企业花了150万做完品牌策划却发现没有产品来落地，结果不出几月就倒闭了）。三大行业的本质区别是高科技以技术创新为核心，传统行业以设计创新为核心，工业品兼顾设计创新和技术创新（如果工业品涉足智能化产品的），在企业处于行业发展成熟期竞争激烈之时，不同行业的“它山之石可以攻玉”之方法则是企业获得突破“从优秀到卓越”之良机。

 

    现象：认为单纯从字面上理解研发管理只是单独涉及研发部门的组织运作与流程改进的问题，与其他部门无关，因此应由研发部门自行组织讨论与改善研发管理问题。

    对策：研发管理的变革是企业战略的问题，而涉及战略问题的改善方法一般采取“自上而下”法，因为研发部门不同于企业的其他职能部门，它的走向与企业的发展战略紧密相关，是企业的战略核心组织。转变战略核心组织一定会经历企业文化的巨变。所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持是非常重要的。可以说，没有领导层的支持与鼓励，研发管理变革是不可能取得成功的！

 

    现象： 随着我国市场的进一步开放，许多企业日益认识到核心技术对企业生存的重要性，研发部门受到前所未有的重视。加强研发管理，提高研发团队效率也成为企业的工作重点之一。然而，许多企业在进行研发管理变革的过程中存在急燥冒进的问题。他们认为，只要实行了先进的研发管理措施，就应该使企业的研发水平达到一个新的高度。如果在短期内看不到明显成效，他们就认为是研发管理变革本身的错误。

    对策：实际上，研发管理变革受多种因素的影响，如企业原有的组织结构、相关部门的配合程度等。因此，研发管理变革成效的显现应该有一个过程（有个滞后期），该过程的长短与企业的内外部环境相关。希望在短期内改善所有问题的想法是不切实际的，如果在项目团队组建之时不将相关职能人员纳入项目组利益范围，极有可能导致变革的失败。

 

    现象：IPD-Integrated Product Development（集成产品开发）作为一套先进的研发思想和研发管理体系，正日渐被国内企业所接受。然而，不少企业由于受到国内成功企业的研发管理变革历程的影响，将提升研发管理效用等同于研发流程改进，IPD于是成了唯一的解决途径。实践证明，这种误导将会在不同程度上将企业研发管理变革引入他途，仅仅聚焦于流程改进的IPD体系使相当多的企业没有达到预期的效果。对于众多的中国企业来说，研发管理中存在的许多问题都不是IPD流程体系所能解决的。

    对策：在决策过程中，首先应是改善有关研发战略规划和研发战略具体化的过程；而在实际操作过程中，更多的重复工作不是由于缺少一个流程，而是在快速多变的环境中，管理层和操作层缺少必要的指导性规范，以至出现了大量的重复劳动。因此，只着眼流程改善无法达到提升整体效用的目的。  

    再者，企业选择什么研发体系完全取决于企业处于什么发展阶段和内外环境，一般从原始的粗狂作坊式到基本的PM管理，有了PM管理的基础实施多项目管理的IPM集成项目管理，在多项目管理基础上实施《产品生命周期的优PACE》则是平衡产品管理为市场化的流程体系打好基础，有了这些基础才能考虑全面基于市场化的IPD研发管理模式（IPD 不仅仅是一个流程体系，它是集市场管理、流程和产品重整三大功能为一体的体系），有了IPD的实践与优化的基础则可上升到SGS阶段门的研发管理体系（注重过程与关键点决策评审的质量方法），有了以上各大体系的积累和修炼过程，则可上升到PVM价值工程的研发体系，它要求我们做的任何研发管理相关内容都要站在价值提供的高度来要求我们的各项管理活动。如果企业没有根据我归纳的研发体系引入前提，则将使我们打造企业长久核心竞争力的愿望要么拉长周期要么中途死亡，要么不上不下研发体系成“鸡肋爱情”。（注：研发体系过程论我曾在《系统研发管理全面实战训练》视频课程中提及）

     另外，我上面提及的研发“过程阶段论”还需要配合研发创新“变革阶段论”方可实行“无缝对接”，既充分考虑企业研发创新的体现形式要做提炼，比如企业是处在“OEM、ODM、OBM、OSM”哪个研发创新“变革阶段论”。

 

    现象：许多企业的研发人员常常混淆IPD与CMMI，认为由于CMMI是在CMM（软件成熟度模型）的基础上增加了集成的产品和过程开发等专业领域，不再局限于软件，因此CMMI比IPD范围更大，是包括IPD的。其实，由于起源和出发点的不同，这两者具有很大的区别。具体而言，首先是两者的对象不同。IPD是一种流程管理的模式。CMMI是面向研发的，而且更多是面向软件开发的；其次，核心思想不同。IPD的核心思想集中体现为6个方面，即产品开发是一项投资、基于市场的创新、跨部门的协同、异步开发、重用（CBB）、结构化。而CMMI主要着眼于通过过程来保证质量；再次，流程的结构不同。IPD建立一个涵盖了流程概览、阶段流程、子流程和模板的分层结构框架，对涉及到的产品开发活动进行合理的结构化。CMMI是相对离散地来定义流程的。最后，人员管理不同。IPD包括了对团队和个人的考评，如对集成组合管理团队和产品开发团队的评估。CMMI则没有人员管理的内容。   

    对策：IPD可以基于不同类型的整个企业，而CMMI则只能基于软件开发的企业，更偏向于产品开发的质量管理。尽管CMMI其过程标准的思想可以借鉴，具体流程与进行活动管理所依据的原则、方法和实践是相通的和一致的，但企业在优化产品开发体系将两者融合时必须考虑到他们的差异性。

 

    现象：中小企业的管理者常常认为，他们的企业从事研发工作的人员相对较少，没有必要引入IPD模式，进行研发管理。其实，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、方法和工具的综合体。它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法，系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。IPD不仅适用于大型研发机构，而且可以根据企业规模和企业自身的特点进行灵活的裁剪，使之适合企业自身的需要。

    对策：中小企业在引入IPD时只要坚持系统性原则，把握重点、由简入繁、由点到面的循序渐进，同时取得企业高层的支持，一样可以成功实施IPD。

 

    现象：对中国企业而言，最难的是急功近利，恨不得今天投入，明天就要看到成效，这样的心态对技术管理而言是最致命的，不了解任何管理方案的效果都有一个滞后期。

1、现实情况是IPD正日渐被国内企业所排斥；

2、IPD等研发管理模式本身没有错，主要是推行的人如咨询公司“经济导向”误导的缘故；

3、产品研发很多也是模仿、抄袭的，不愿花成本去创新；

4、研发流程包括研发战略、组织和人力资源等，也是项目管理的执行依据，研发流程不是“流程图”或流程文件，是多维体系；

5、研发是公司范围的，简单说前端接市场营销后端接供应链体系，中间需要靠资源来实现。

    对策：任何体系都是一个根据环境和发展需求所完善的，特别是不同的企业有不同企业的国情，IPD本身就是从IBM引入到华为后形成的中国特色的研发体系，可以说它就是根据中国的国情量身定制的一点都不为过，主要看我们的企业如果引入还是要看我提到到“体系引入阶段论”。

 

    现象：认为自己企业不需要“系统研发管理”，感觉“原子弹”太先进不适合我的“拖拉机”，上马成本投入和风险又太大。

    对策：在行业和整个国家在向“ODM”转型的环境下你不做你的竞争对手会学会做。很容易失去将来的竞争优势！单一从上述八大认识误区去逐一解决这些问题也不是根本的解决之路，要从“研发系统体系”的思想框架去树立和武装我们的头脑，建立的就是同一频段信息平台。

 

    总之，处于激烈竞争中的中国企业，只有在研发管理变革的前中后期充分认识到这些误区，以更加积极的态度、持久的恒心对待研发管理体系，努力澄清关系化解误区，企业才能为持续的发展创造源泉和动力！根据作者肖伟亚关于研发体系引入阶段论在配合企业研发创新“变革阶段论”将能很好地解决研发管理误区的问题。（注：本文节选自作者《中小企业现代系统研发管理》“研发管理问题绪论”章节修订版）