第一章国内中小企业研发管理的现状

　　我们从研发管理的常见问题入手：举几个一般企业在研发作业上容易出现无效率的地方。根据国外的研究调查，产品设计过程中，研发人员大约有30%～40%的工作时间浪费在寻找资料上，研发资料的混乱对于人员的生产力造成很大的伤害。此外大型制造业有85%的新零件或设计工作，是研发人员因为不知道已经有其他人员设计过，而重复执行的工作，这导致研发人力资源的严重浪费。此外在将CAD图文件转换到其他CAD软件时，研发人员必须花费20%的工作时间重建一个新的CAD档案；在图档部分，大部分的公司在整个产品开发过程中至少要执行50次的CAD图档转换工作。将这些现象汇总来看，其实研发人员真正花在设计工作上的时间十分有限，这也正是企业改善研发效能的重点。

　　在作者这几年从事研发管理的过程中，遭遇到企业研发项目曾发生过的毛病与问题，多不胜数。这些毛病与问题，都为企业的形象、竞争力、获利能力、甚至于生存，造成很大的伤害：2002年台湾积体电路公司发生离职经理泄露信息是由于研发信息安全的管理不当。在标购飞利浦公司高雄建元厂（飞元科技）后，遭华新科经由其子公司，将飞元科技31名高级科技员工，以双倍薪资挖走。此事件不但造成国巨财务上的几十亿损失，是因为国巨未做好研发人员的安全管理。3年前台湾某知名计算机工厂，就因为研发设计变更未经过适当的审查，导致无法交货而使该公司承受巨额损失，这是项目管理的功能不佳的结果。某家知名的顾问公司一直以文件方式保存过去30年项目的成果及经验，然而在一场大楼火灾后，所有宝贵的文件在大火中烧毁，该公司因而宣告倒闭，这是因为未做好知识管理以及缺乏持续营运计划所致。美国研究机构在1990年代调查发现，在大型制造业，研发人员有50%的工作时间是重复执行别人做过的事，或是执行设计修改的工作，这是因为这些企业未能建立适当的同步工程机制所造成。

　　在新产品的开发日渐成为提高企业市场竞争能力的关键环节的同时，我们也不得不同时正视这样的现实：随着市场竞争的加剧，目前企业产品开发普遍面临着新的严峻挑战，这对原本产品创新开发能力就相对薄弱的国内企业而言，无疑进一步加重了负担。因此，尽快寻求新的出路，如引进先进的产品开发管理理念、依托先进的管理工具和系统支撑就成了现今众多企业努力的目标所在。

　　第二章研发管理的难点与突破

　　研发管理的操作难点与突破主要从研发文件系统入手—业务层面。新产品开发工作是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果转变为新产品、新材料、新工艺等一切非常规性质的技术工作.新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，也是管理的难点，因此,产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题(构思、调研和方案论证)——样(模)试——批试——正式投产前的准备来开展工作。

　　第一节调查研究与分析决策突破

　　新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需求（消费者行为）、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。

　　一、调查研究

　　1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求；

　　2、以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况；

　　3、广泛收集国内外有关情报和专刊,然后进行可行性分析研究。

　　二、可行性分析

　　1、论证该类产品的技术发展方向和动向；

　　2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.

　　3、论证发展该产品的资源条件的可行性.(含物资、设备、能源及外购外协件配套等).

　　4、初步论证技术经济效益；

　　5、写出该产品批量投产的可行性分析报告；

　　6、投入与产出比分析。

　　三、决策

　　1.制定产品发展规划：

　　(1)、企业根据国家和地方经济发展的需要,从企业产品发展方向和品牌定位要求,发展规模,发展水

　　平和技术改造方向,赶超目标以及企业现有条件进行综合研究和可行性分析,制定企业产品发展规划；

　　(2)、由总师初步审查,总工组织研究定稿后报批，再下达执行。

　　2.瞄准世界先进水平和赶超目标,为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备的应用研究：

　　(1)、开展产品寿命周期的研究,促进产品的升级换代,预测企业的盈亏和生存,为企业提供产品发展的科学依据；

　　(2)、开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究,基础件攻关,重大工艺改革,重大专用设备和测试仪器的研究与市场开发；

　　(3)、开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究；

　　(4)、科研规划由研究所提出草拟规划会审经总工程师签字报批准后下达执行。

　　第二节产品设计管理突破

　　产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,是产品生产过程的开始,必须严格遵循“三段设计”程序。

　　一、技术任务书

　　技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后,作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案,主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写(其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟定),其编号内容和程序作如下规定：

　　1．设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容)；

　　(1)、国内外技术情报:在产品的性能和使用性方面赶超国内外先进水平或产品品种方面填补国内“空白”；(2)、市场经济情报：在产品的形状、款式(新颖性)等方面满足用户要求,适应市场需要,具有竞争能力；(3)、企业产品开发长远规划和的度技术组织措施计划,详述规划有关内容,并说明现在进行设计时机上的必要必性；(4)、企业品牌内涵和设计主题、风格与流行趋势导向。

　　2．产品用途及使用范围；

　　3．对计划任务书提出有关修改和改进意见；

　　4．基本参数及主要技术性能指标；

　　5．总体布局及主要部件结构叙述:用简略画法勾出产品基本外形,轮廓尺寸及主要部件的布局位置,

　　并叙述主要部件的结构；

　　6．产品工作原理及系统:用简略画法勾出产品的原理图、系统图,并加以说明；

　　7．国内外同类产品的水平分析比较;列出国内外同类型产品主要技术性能规格、结构、特征一览表,

　　并作详细的比较说明；

　　8．标准化综合要求：

　　(1)、应符合产品系统标准化和其它现行技术标准情况；

　　(（2)、新产品预期达到的标准化系数，通用件清单；

　　(（3)、对材料和元器件的标准化要求:列出推荐选用标准材料及外购元器件清单,提出一定范围内的材料标准化系数和外购件系数指标；

　　(（4)、与国内外同类产品标准化水平对比,提出新产品标准化要求；

　　（5）、预测标准化经济效果:分析采用标准件、通用件、外购件及贯彻材料标准和选用标准材料后预测的经济效果。

　　9．技术技术解决办法及关键元器件,特殊材料资源分析；

　　10．对新产品设计方案进行分析比较,运用价值工,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能及通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案；

　　11．组织有关方面对新产品设计的方案进行评价,共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要；

　　12．叙述产品既满足用户需要,又适应企业发展要求的情况；

　　13．新产品设计试验、试制周期和经费估算。

　　二、技术设计

　　技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零部件的设计。

　　1．完成设计过程中必须的试验研究(新原理结构、材料元件工艺的功能或模具试验),并写出试验研究大纲和研究试验报告；

　　2．作出产品设计计算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算)；

　　3．画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图,并校准；

　　4．运用价值工程,对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析,并编制技术经济分析报告；

　　5．绘出各种系统原理图(如传动、电气、液气路、联锁保护等系统；

　　6．提出特殊元件、外购件、材料清单；

　　7．对技术任务书提出某些容进行审查和修正；

　　8．对产品进行可靠性、可维修性分析。

　　三、工作图设计

　　工作图设计的目的,是在技术设计的基础上完成供试制(生产)及随机出厂的全部工作图样和设计文件.设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定,设计绘制各项产品工作图。

　　1．绘制产品零件图,部件装配图和总装配图；

　　2．产品零件、标准件明细表、外购件、外协件目录；

　　3．产品技术条件包括：(1)技术要求；(2)试验方法；(3)检验规则；(4)包装标志与储运。

　　4．编制试制鉴定大纲；

　　5．编写文件目录和图样目录：(1)、图样目录、明细表、通(借)用件、外购件、标准件汇总表、技术条件、使用说明书、合格证、装箱单、其它；(2)、图样目录：总装配图、原理图和系统图、部件装配图、零件图、包装物图及包装图、安装图(只用于成套设备)；

　　6．包装设计图样及文件(含内、外包装及美术装璜和贴布纸等)；

　　7．随机出厂图样及文件；

　　8．产品主广告宣传备样及文件；

　　9．标准化审查报告：指产品工作图设计全部完成,工作图样和设计文件经标准化审查后,由标准化部门编写的文件,以便对新设计的产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价,是产品鉴定的重要文件,标准化审查报告分样品试制标准化审查报告和小批试制标准化审查报告。

　　第三节新产品试制管理突破

　　一、试制工作分两个阶段

　　新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作,试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。样品试制是指根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装,由试制车间试制出一件(非标设备)或数十件样品,然后按要求进行试验,借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性、考核图样和设计文件的质量，此阶段完全在研究所内进行。小批试制是在样品试制的基础上进行的,它的主要目的是考核产品工艺性,验证全部工艺文件和工艺装备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段研究所为主,由工艺科负责工艺文件和工装设计,试制工作,部分扩散到生产车间进行。

　　二、试制工作程序

　　1、进行新产品概念工艺设计；2、进行工艺分析：3、产品工作图的工艺性审查；4、编制试制用工艺卡片，包括：工艺路线卡；装配卡；特殊工艺、专业工艺守则；品质重点卡；5、根据产品试验的需要,设计必不可工装；6、制定试制用材料消耗工艺定额和加工工时定额；7．零部件制造、总装配中应按质量保证计划,加强质量管理和信息反馈并作好试制记录,编制新产品质量保证要求和文件；8．编写试制总结；9．编写型式试验报告；10．编写试用(运行)报告:是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件,试用(运行)试验项目和方法由技术条件规定,试验通常委托用户进行；11．编制特种材料及外购、外协件。

　　第四节新产品开发周期突破（以工业品为例）

　　1、对于简单产品,工厂已具有成熟制造和应用技术的产品以及由基型派生出来的变型产品,允许直接

　　从技术设计或工作图设计开始,开发周期定为1～3个月。

　　2、从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品,必须索取全部论证、设计和工艺

　　(含工装)的技术资料,并应重新调查分析论证,对于这类产品,开发周期定为2～5个月。

　　3、属于老产品在性能和结构原理上有大的改变的研究以及新的类别产品的开发,开发周期一般规定为6～7个月最长为一年(特别情况不得超过一年半时间),具体程序周期规定为：调研论证和决策周期：一般产品1个月;复杂产品1.5个月；产品设计周期(含技术任务书、技术设计和工作图设计)：1～2个月；工艺(含工装)设计周期：1～2个月；产品试制(含工装制造)周期：样试1～2个月(含样品鉴定)、批试2～3.5个月；产品鉴定和移交生产周期：1个月。

　　第五节新产品移交投产的管理突破

　　1、新产品的开发都必须具有批准的设计任务书(或建议书),由设计部门进行技术设计,工作图设计经批准,审核、会审、会签后进行样试,样试图标记为“S”,批试图标记为“A”,批生产图标记为“B”.A和B的标记必须由总监组织召开会议确定。

　　2、每一项新产品要力求结构可靠,技术先进,具有良好的工艺性。

　　3、产品的主要参数、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准,在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化。

　　4、每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过来严格的检测,具有完整的试制和检测报告.部分新产品还必须具有运行报告.样试、批试均由总工程师主持如集有关单位进行鉴定并确定投产后与否和下一步工作安排,在同一系列中,个别工艺上变化很小的新品,经工艺部门同意,可以不进行批试,在样品试制后,直接办理成批投产的手续。

　　5、新产品移交生产线由总师办组织,总工程师主持如开有设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全质办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会,多方面听取意见,对新产品从技术、经济上作出评价,确认设计合理、工艺规程、工艺装备等,提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。

　　6、批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。

　　7、移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”,经备方签字。

　　8、技术资料验收：图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求；成套图册编号有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性；产品图应按会签审批程序签字.总装图必须经总工程师审查批准.工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计,全部底图应移交技术档案室签收归档；验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅；技术资料的验收汇总归口管理由研究所负责。

　　第六节新产品开发的知识产权管理突破

　　一、新产品开发过程应涉及的知识产权方面的问题

　　1．专利申请：新产品开发过程中的发明创造，符合专利申请条件的，应申请专利，以取得法律对新产品的保护；

　　2．商标申请：新产品投放市场，应根据情况决定是否对新产品的品牌进行商标注册；

　　3．与外单位协作开发过程，在签定的相关协议中应包括明确知识产权权属条款，争取公司的知识产权受到合法保护，避免公司无形资产受损失；

　　4．著作权保护：产品的图纸、产品样本等受著作权法保护，自图纸或样本完成之日自动受法律保护；

　　5．商业秘密保护：对于在新产品开发过程中的发明创作，如果不适合申请专利的，应作为公司的商业秘密进行保护，应注意法律对商业秘密保护的相关规定，努力作好保密工作。

　　二、知识产权工作部门：有条件配备专门人员进行知识产权方面的管理工作。

　　三、知识产权工作程序

　　1．专利工作：

　　（1）新产品立项阶段的专利检索：新产品开发立项前，应该进行专利检索，根据专利检索情况，来指导新产品的立项工作；

　　（2）新产品开发过程中的专利检索：新产品开发过程中，如果有新的发明创作，应当进行专利检索，

　　判断是否具备申请专利的条件；

　　（3）对于符合专利申请条件的发明创造，进一步判断是作为商业秘密保护还是申请专利，如果决定申请专利的，应尽快提出申请，在专利申请完成之前，应做好发明创造成果的保密工作；如果作为商业秘密保护，应完成相关的保密措施。

　　2．商标工作：对于投放市场的新产品，如果需要，应对新产品的品牌进行商标注册；

　　3．著作权保护：对于产品设计图纸、产品样本应做好资料的保管工作，尤其是原始设计资料的保护。如果需要，也可以到著作权管理部门进行著作权登记，以便更好的受到著作权保护。

　　第七节设计师管理突破

　　设计师是研发部门的重要人员，对设计师管理也是多数企业比较头痛的难题，因为对于设计师管理的好坏，直接体现出设计部门的好坏，对于公司的竞争力也影响非常大。鉴于设计师的独特性和重要性，在此特别做为论述，因为所有研发的管理和业务活动都是人的活动。作为一名设计师不单要拥有工科的技能还要拥有艺术家的艺术修养，对于他们的管理也就具有一定特殊性。我作为从事多年此工作的业内人士，在此从“情感”这个角度、浅论一下产品设计师的管理突破。在论述之前我们先深入了解一下研发各类技术人才的离职原因，这也是我十年来的系统总结，帮助我们深切体会到如何对研发人才管理突破的深层次内涵，特别是对设计师。

　　一、研发类人才的离职原因解析

　　研发技术人员是个特殊的群体，我接触过的HR人都这样讲，都来问我这样一个设计师出身的管理者一个问题“研发技术人员怎么那么难沟通，他们到底在想什么”，对研发技术人员的离职就更是丈二和尚摸不着头脑，并且有个普遍的特色，研发技术人员的离职，对直接处理和负责的几个部门或主管，几乎没人能得到真实的信息和答案，即使有些原因被广为传颂，它可能仍然是不真实的，这一点提醒管理者，千万不要被猪油蒙住了双眼。我在整个与研发技术人员打交道的多年经历中，把经过的、经历的、处理的离职事件的原由一一列举，供参考并制定应对之策，请注意，很多是我事后，因个人朋友的身份才得到的，我自己都曾经被蒙蔽了很久。主要有以下10大因素：

　　1、薪酬

　　首要的因素是薪酬。按我的经历来看，因薪酬离职不是第一位的因素，也是排名很靠前的因素。薪酬主要是对个人市场价值的公平性，有些传统行业百思不得其解，我和对手比工资不低啊，为什么还是有人离职，别忘了，您在和整个社会环境竞争，不是所有人都信奉“女不乱嫁郎，男不瞎换行”的，他完全可以换到别的高收入行业去，虽然最后大都是他自己受伤，但杀敌一千自残八百，你也没办法。我自己都有从家具转到灯饰行业过，在家具行业4000元月薪的人在灯饰行业也就是3000元薪酬的水平。

　　2、心理感觉

　　研发技术人员重心理感受，所以他们的心灵是不能轻易被伤害的，不能不被尊重的，不能被他感觉到管理者对他无足轻重的那种感觉，从小企业做大的老板，有些是这样的作派，所以他只能做非研发技术性行业，介入高科技和时尚产业，不学会尊重人是做不起来的。心理感觉的内容有很多种，下面有些因素和这一条有点重复，心理感受是个总括，涉及很多具体的细节。

　　3、公平的感觉

　　这一点被很多文章经常提及，说很多人因此离职，但我的实践体会对此不太苟同。不公平的感觉，在薪酬处于感觉不公平的人的心理底线的时候，会导致离职，但离职的本质不是公平与否，而是第一条的薪酬竞争力的问题，凡是做过几年的研发技术人员其实也不傻，1万多的月薪，就是实际上有些不公平，那又怎样，毕竟不是满大街都能给这么高的薪酬，一般他都会忍着干下去。所以离职不应该把此作为太核心的要素，除非贵公司的薪酬都是按照员工的底线设置的，那就要特别小心了，公平将成为压垮骆驼的最后一根稻草。但较有竞争力的薪酬时，不公平虽不会导致离职，但会导致积极性不高，这也蛮可怕的，需要特别警惕。

　　4、伤心

　　研发技术人员一般心思缜密，自尊心强，强调心理感觉，第二条里已有描述。所以研发技术人员中会产生极富忠诚度的人，都说学历越高忠诚度越低，这一点在研发技术人员中不是很适用，研发技术人员都有士为知己者死的心理，千万不要用销售人员的伎俩和研发技术人员耍小聪明，很多销售出身的高管或老板经常犯这种自以为得意实则愚蠢至极的错误。研发技术人员一旦感觉你的真诚，肝脑涂地在所不辞。没有研发技术背景的销售人员做到这点比较难。

　　一旦研发技术人员伤心失望，他对其他的诱惑是视而不见的，“杀敌一千，自损八百”的事研发技术人员会干，所以说，正常情况下的研发技术人员是理智的，而伤心的研发技术人员，其感性程度不亚于水泊梁山的李逵。解决此题的唯一一点就是发自内心的真诚，真诚发自内心地为对方考虑下的任何作为，只要让他感觉到，伤心就会避免。发生这种事情最常见的是老板或高管有太强的心理成就感，似乎是皇帝了，凛然不可侵犯，对待下属像演戏，也许老板对此嗤之以鼻，似乎研发技术人员迂腐透顶，却上几个天塌不了，离职不可怕，怕的是身在曹营心在汉，在职不在心，这样的事还少吗？可惜没几个老板真正反思过自己的做人。

　　5、无所事事

　　这一般发生在小公司，或者大公司新建部门、改编的部门，在没有理顺的时候，或者部门首脑比较无能，不知何处下手开展工作的时候，会发生首脑没有方向，员工无聊，就担心自己的水平不提升，持续下去会丧失竞争力，所以离职。

　　解决办法比较简单，第一是换首脑，找有思路的人来领导，或送出去培训，请顾问专家近来指导工作，把工作开展起来，对员工最大的激励是发展你的组织和业务；第二是先找些杂事给员工干着，哪怕暂时和工作不直接相关或者安排学习，华为批量进人几千人消化不了的时候，就采用带薪培训的方式，长的有一年，就是这个解决办法；

　　这里面有个情况特别注意下，就是对新毕业的大学生研究生，安排了个岗位，其实有很多的事情要做，但他不知道要做什么，这是比较要命的，企业不愿意招新人，这是主要的一点，新人不知道自己不知道做什么，讲了吧他还不理解，还很自恃，这是员工的问题居多。可怜之人必有可恨之处，大学生找不到工作值得同情，但他们的岗位表现确实差强人意，解决之道是培训点具体知识，不要弄些励志类的培训，让员工热血沸腾，茫然无措。

　　6、领导差劲

　　领导无能瞎指挥，人品差、业务能力差、脾气坏，都会导致员工不在此混了。这个事比较复杂，基层经理毕竟也要为公司考虑，很多时候也是代人受过，公司政策问题，经理们解释做坏人也是无奈，出于职业规范，还得打落门牙肚里咽。研发技术人员不服气他看不起的上司，尤其是充内行的上司。作为上司即使真内行，也要慎重，下属和你观点不同时，他就认为你未必真内行。

　　7、压力太大

　　这个主题与本文主题有些偏差，别的都是探讨离职因素，但这一条不是离职因素，反而是不离职的因素，研发技术人员喜欢挑战，他觉得被安排有困难的任务是受重视，心里感觉很好。另一个没人愿意当逃兵被人瞧不起，研发技术人员尤其看重这个名誉。反而是长期没压力时倒要小心可能会离职了

　　8、不能认清自己

　　我们都知道，不是一个好的研发技术人员就适合当经理，可惜当事人未必这么以为，即使他真管理得很不好，别人都觉得，他自己却未必这样觉得，这时候，换人他就会离职，不换人就得由着他糟蹋团队，这时候才真的难。很多培训上说，建立双轨道晋升机制，让资深研发技术人员可以享受经理的待遇，说这话的人不知道是哪学校毕业的，按我的实践体会，就是有很多的研发技术人员不追求钱，就是想要权管管人。人想要什么，他越没有的越想要，所以真正平淡对待管理职位的，反而是些很有管理天赋的人，他们在任何场合都是组织者，就有经常享受管理组织的机会和心理感受，对办公室的经理岗位反而看淡，不适合作管理的人，在非正式组织中不能脱颖而出，恰恰追求这一点。

　　不适合当经理，又不能认清和说服自己，在这个公司得不到，那个公司给个title，就跳了。解决办法就是对这类专家得玩点政治手腕，谁让他没自知之明，你也不能启齿呢。

　　9、没原因，就是想跳

　　这是一类人的特征，没有原因，就像吉普赛人，他们的思维活跃，聪明，在社会上是很好的朋友，可就是在一个机构里呆不住。没好的解决办法，这类人就是自己做老板都容易烦。干脆就放弃算了。这类人的特征是喜欢一个人旅游，工作能力较强，喜欢被安排“黑盒子”的任务。

　　10、对未来的忧虑

　　而对于企业的个体来说，人的精力和体力都是有限的，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。这种情况对企业较资深的老人和高级职位者比较常见，天花板也碰到了，生计问题也解决完了，未来自己怎么办，这些人一般比较有追求，有独立的经营能力，曾经和一位高管交流过，“研发技术人员或销售人员一旦考虑战略问题，那离独立的时间就不远了”。

　　这个现象比较普遍，怎么解决？有些企业给期权，金手铐一拴，有些企业投资参股，是人才的企业成为公司的左膀右臂，上下游优质资源而不至于成为竞争对手，也有的设置绊子打压，有的用保密协议旁敲侧击……

　　解决之道是给股份，但也难解决，毕竟股份给少了，他们也没兴趣，给多了人多也麻烦，我想唯一的办法就是建立不怕资深人员流动的机制，让每一个人都不是公司这个大厦的顶梁柱，但这样人力成本会高些。也有些出卖智慧的公司采取“合伙人”制，搞连锁的采取特许加盟，都是有效结盟，笼络核心资源的方式，我没在深入研究，不敢乱说了。

　　以上10大离职原因在研发技术人员中比较多见，尤其有些因素是有争议的，是不同于别人的看法，我不敢确定这是真理，虽然我有研发技术人员的实际体验感觉，但求百花齐放百家争鸣，让天下的老板和管理者们心如明镜，高枕无忧，研发技术团队卖命冲锋，企业业绩蒸蒸日上。

　　最后用一句话结尾：美国的创业者中研发技术人员远多于销售人员，随着中国经济的发展，销售人员主导创业的浪潮终将退去，研发技术人员主导创业的浪潮终将到来，所以研发技术人员的离职因素从现在开始就重视，对企业将百利而无一弊，因为研发技术人员将面临更多的机会和诱惑，前面姗姗而来的正是研发技术创业者的春天。在这种大背景和趋势下，企业如何面对和预防，而设计师有时研发中的技术核心甚至是企业的核心竞争力的代表，特别是时尚产业和高科技行业。下面就此问题深入剖析，希望有所启发。

　　二、设计师管理八大突破

　　1、深入了解并发挥设计师的特点

　　每位设计师由于各种背景不同，都具有自己的个人特点和专业特点。对设计师学习、工作背景、性格爱好、精神面貌等这些个人特点及他们的设计理念、设计风格、设计强、弱项和对市场、材料、工艺等这些工作特点的了解之后，就要全面发挥设计师的强项并补充弱项。例如某位男设计师平时好动，喜欢打篮球，又对电脑操作图案设计很熟练，但是加工工艺掌握得不好，这种特点很显然他适合设计运动装系列的创意部分，且要安排技术师配合他，就很能发挥、体现他的价值。如果安排他设计淑女系列那就是另外一种结果了。

　　2、营造一个良好的环境

　　进入状态的设计师具有一定的感性成分，会受到环境的影响。这个环境包括硬环境和软环境。硬环境主要是硬件设施和提供大量可捕捉信息的途径，这对于设计师的产品设计顺利的完成起到相当大的作用。产品款式的变化很大，并且有相当多的特种工艺。在某种程度来说硬环境越好产品的设计就越丰富并更能表达自己的想法。软环境是精神支柱，且具有不可忽略的作用。主要是在生活上和工作上提供的环境。在日常生活上的关心、问候、帮助等这些生活细节做的好坏，对于设计师特别不是本地的设计师来说就更为重要，有没有给他(她)们营造一种“家”的感觉，是对企业是否长期合作的重要因素之一。在企业内与外、部门与部门、上司与下属、同事与同事之间提供互相尊重、沟通、合作、交流的良好工作软环境有利于设计师工作的顺畅开展。特别值得一提的是要为设计师营造一个“良性竞争”的环境，这不但能使设计师进步及体现价值而且也能为企业创造更大的效益。

　　3、引导、帮助设计师

　　产品品牌在我国发展的历史相对比较短，很多设计师受各种因素制约，阅历、经验有限，需要有阅历广、经验丰富的人引导。新设计师刚入职，对新企业、新品牌还不够了解，因此需要企业进行适当的引导，帮助使其尽快进入角色。新季度新产品的开发具有一定的超前性，企业应进行大量的引导、帮助，使其减少失误，提高业，绩增强信心。

　　4、给予设计师一定的犯错机会

　　犯错，谁都不想，设计师不是圣人，有犯错的时候。这里的错包括平时琐事的错和专业上的错。琐事主要是从企划到样品这个过程中设计师要接触的事。产品对比其他服装相对款式丰富、结构复杂、工艺多样，那么相应设计师就具有更多琐事，特别是没有设计助理的设计师更为明显，一不小心就有可能犯错误。专业上的错是指设计的款式销售反映不那么好。每个设计师都不是“常胜将军”可能在受到主、客观因素的影响下而成绩不好。对于以上种种错误，企业应同设计师静下心来解决问题并找出根源，给其适当机会使其走回正轨，而不要一味地否定、打击，动不动就扣钱。

　　5、给予设计师一定的培训机会和发展空间

　　随着时代步伐的加快，设计师除了自己需要不断学习以外，企业还要提供各种培训机会。不单在专业技能上进行培训，还要加强他们在审美、思想等意识的培训。例如给他们创造机会参加各种时尚盛会，邀请专家教授同设计师交流、探讨，鼓励、赞助他们参加各种设计大赛。有条件的企业适当安排一定的出外国考察机会，促使他们的综合功底越来越深。从某个角度来说，设计师的路“走”多远，“走”多好就要看他们的“底子”有多深。设计师在企业扮演重要角色之后，不但贡献要与收入成正比，还要适当地创造机会提高他们在行业中的地位及一定的职位提升等。值得一提的是应在产品设计不影响大局的基础上，适当尊重设计师的原创，给予一定的设计空间。

　　6、对设计师进行灵活的制度管理

　　大家都知道“无规矩不成方圆”，设计师也需要有规章制度来制约，产品设计是一个需要尊崇科学规律的设计，不是做纯艺术但有纯艺术的素质。也正因为设计师比较感性，有一定的性格，如没有规章制度，只靠管理者经常口头的警告表达，这样经常会造成气氛紧张。设计师情绪不好，也就直接影响工作效率。制度化管理有效地避免了这些矛盾，但对于需要一定自由空间的设计师，要带有一定情感，给与适当的浮动空间灵活的管理。没有“红灯”的制约，就没有“绿灯”的自由，但是有时可让设计师适当闯闯“黄灯”。

　　7、以榜样服人

　　作为管理者，思想意识应该端正，很多事情必须自己先做到做好，制定的规章制度自己先遵守，违反规定自己先受罚。这样设计师也不会找借口，并会以“你”为榜样自觉遵守各项规章制度，比说、骂作用更大。作为管理者特别是设计总监要不断地提高自己的业务水平，无论是在社会阅历还是产品工作经验、专业设计等很多领域都要比普通设计师强，设计师是否服“你”这可是重要条件。

　　8、研发或设计总监在企业中的定位

　　一些很成功的企业把研发部门放到非常重要的地位，三星设计部门的头儿是他们三星的VP，联想的设计部门总经理，是直接报告总裁的，有很大的财务审批权和决策权，他和其他份公司的总经理都是平起平坐的，这是很成功的案例，也是很理想的状态。我认为一个企业要想最大效用的使用设计，用好设计的力量的话，它应该把设计放到战略的层面上，但是你的团队没有像三星VP这样资深的人呢？没有一个具有综合知识结构的人呢？你把他放到高层开会的时候，他的声音也不会响亮，所以高端人才是关键。

　　在多元化的社会里，每个企业每个产品品牌具有自己的特点，每个设计师的特性也不相同。由于中国的产品起步比较晚，也没有很好的品牌参考，相应设计师的管理也应该是多样的都具有自己的特性，但大家互相尊重、互相了解、以诚相待等这些情感应该是相同的。所以情感管理是一个被忽略了的突破点。

　　（之前接到一些博友希望分享论文，受篇幅限制只能做重点节选分享。08年是作者刚走出企业进入咨询行业探索实践的时期，由于作者水平有限希望朋友指正并海涵，本着抛砖引玉的精神节选将待续。。。）

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