研发管理咨询调研的十种情形

作者/肖伟亚

    后危机时代，企业往往还有以下问题和疑惑会导致考虑研发咨询产品的服务，如果考虑，则无法避免研发管理的内外部的调研活动，特别是有如下10种情形者不妨对照下（尽管这些问题又无法割裂）：

 

情形一、关于产品管理：

1、如果您的企业设置了产品经理，那产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等是您企业在产品管理过程中碰到的难题。

2、是不是在产品维护过程中数不清的需求和问题接踵而至，团队忙的不亦乐乎，不同定制化的产品版本搞得大家穷于招架？有没有什么更好的方式帮助我们走出困局呢？

3、产品规划过程中缺乏系统的分析工具不知如何寻求？产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决？如何考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点如何把握与规划？产品规划过程中到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门？在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作又如何高效开展？

 

情形二、市场与需求管理

4、产品开发没有实现市场驱动，只是“闭门造车”，关注技术而不关心客户；产品开发出来后才找客户、找卖点；

5、对客户/市场需求分析不充分、不透彻、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”；

6、缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求的理解也不一致，经常针对需求“吵成一锅粥”。

7、需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该由谁负责。

8、没有能够站在市场营销的角度，对市场需求和机会点进行分析，无法制定有效的产品路标规划，没有明确产品的市场定位和差异化优势？

9、需求没有有效地分级分层，没有明确不同阶段需求的范围，如何进行需求转换，以及需求分析的目的和方法。更不清楚业界众多需求分析方法和工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用

10、没有明确规定不同阶段需求应详细到什么程度，需求的表达不规范，需求质量不高，直接影响了不同团队对需求理解的一致性；

11、对需求分析工作不重视，认为“不画图/不编码就等于没有干活”，产品需求分析工作持续时间短，需求分析不充分；

12、需求在产品开发流程中的分解分配和产品的设计过程不规范，也缺乏对需求的跟踪，导致需求没有得到有效的实现。

13、由于需求分析的不充分，使得需求无法成为产品测试的有效输入，导致测试方案和测试用例设计无法保证产品测试的完备性，影响产品质量。

根据权威部门统计，超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。不知您的企业有没有这些情形？

 

情形三、关于研发体系与平台构建：

14、       研发人员往往总是盯着自己熟悉的业务模式做研发，如何拓展商业模式，拓展技术开发、中间产品开发、系统集成与运营服务等收入来源，推动企业快速成长？

15、       研发人员往往习惯于项目式的开发，不同的项目团队之间经验难以共享；如何能够在项目开发中积累共享平台，形成产品货架与技术货架（CBB），避免低水平重复开发，解决成熟度提升的问题？

16、       如何保证高水平人员做预研和和共享平台开发，如何保证研发团队核心成员从预研开发到产品开发到批量转产的不同管理模式下全流程的流动，而不是分段式的隔离，造成资源和成果的极大浪费和低水平重复开发？

17、       企业要想从优秀走向卓越，必须解决研发的关键问题：如怎样确保我们研发产品质量处于明显的优势地位？如何确保我们研发效率比友商略胜一筹？如何让研发创新能力、学习能力与研发规模同步提升?如何建立跨跃研发系统的宗教般的质量信仰？

18、       您企业的产品供过于求、且同质化竞争形成常态，企业有战略但不知如何构建适合企业竞争环境下的战略研发管理体系？有了研发体系又不能响应客户多变的需求来实现预期目标。

19、为什么企业高度依赖员工个人技术和经验，一旦流失技术骨干就会严重影响企业经营？为什么研发工程师技术水平很高，但是在新产品投入批量生产后却发现图纸、清单错误百出，造成大量错货、错料，不仅导致大量经济损失，而且还导致恶劣的市场影响，使研发部门颜面扫地？为什么产品发生故障的原因，常常不是因为高难技术问题，而是源于一些简单的零部件？为什么类似的故障反复在不同产品出现？为什么技术更改总是丢三落四？为什么研发部门常常受到采购、制造、销售、售后服务部门指责，或与这些部门争执不休？为什么产品零部件版本混乱？产品版本常被误用？为什么研发申请的料号过多？甚至仅电缆、螺丝钉就有成千上万种？为什么研发工程师总是不愿意写文档、做清单？您是否考虑到这就是PDM产品数据管理和CBB共用模块需解决的问题呢？

 

情形四、关于产品开发管理：

20、       研发人员往往将产品开发与技术开发混在一起，既要忙着解决产品交付中的问题，又要开发新技术，顾此失彼。等技术开发出来，则产品已经落后了，或者很幼稚，造成产品缺乏竞争力；如何能够根据市场需求开发产品，构建产品与技术货架，提高产品和技术成熟度呢？

21、       如何通过市场规划和产品规划，结合技术创新主动做技术规划；而不是仅限于围绕国家项目或某一单个客户项目进行被动的技术研发，以实现技术支撑产品，产品带来规模化效应？

 

情形五、关于研发与项目管理：

22、看不清研发与项目管理正在制约研发效率的提升，成为公司发展的瓶颈！一部分企业有幸认识到了它的重要性，遗憾的是研发与项目管理思想未能与时俱进，管理水平还是停滞不前！

23、在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，企业是否具备高效、优质、低成本地推出产品和服务的项目管理能力，已成为决定企业成败与否的关键。如何选择正确的研发项目？怎样正确地实施项目研发？如何有效地管理研发项目？是企业面临和需要关注的核心问题！为什么项目管理的过程、原理与工具“众所周知”，却只有极少的项目能达成QCD目标？为什么有多年实际经验的项目经理在中国依然四处碰壁？为什么超过70%的研发项目总是深陷"救火"的泥潭，项目时间进度大幅超出估算？为什么许多企业的产品不是设计出来的而是改出来的，产品质量得不到保证？       为什么90%以上的研发项目开发费用超出预算，研发成本不能有效控制？为什么项目的协作过程问题要高层领导的参与才能解决，沟通、协调、决策效率低下？

 

情形六、关于研发流程管理：

24、企业问题好像很多，到底该优化哪些流程？流程优化势必影响部门利益，该如何面对当前部门管理者的阻挠？以什么样的方式启动优化研发项目效果会更好？流程优化过程中的变革管理如何操作？流程优化中的组织变革如何操作？流程优化中的IT优化如何实践？如何实施对流程优化工作的项目管理？内控和授权很多公司只是局限在行政授权的狭隘层面，如何实现基于流程的内控系统和授权系统？流程优化后的流程收益如何评价？流程管理是什么概念，如何实施企业级的流程管理？流程管理和流程优化的关系？流程管理模型是什么？流程优化和执行力体系是什么关系，如何实现二者的统一？流程如何表达，什么是标杆级的流程表达形式？流程优化的标杆比较在哪里？

 

情形七、关于研发质量与风险管理：

25、为什么超过70%的研发项目总是深陷"救火"的泥潭就是缺乏IPD项目与流程体系的构建，而我们的风险预防机制又在哪里呢?

26、“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系形同虚设，研发的过程中也与其它职能部门存在障碍无法协同工作，就算研发成功了却无法保证研发质量与成本的目标。

27、在市场竞争如此激烈的社会，如何抓住客户并真诚的以客户为中心是每家企业首先要考虑的重点，而以客户为中心就是：如何了解、识别客户的需求，并将这些需求转化到客户需要的产品或服务过程当中去满足客户。QFD如何确定成品的设计质量？如何将其系统的展开到每一个元件、零件和过程要素及他们的关系中去？如何把构成质量的操作和功能系统地、逐步地展开到具体的部分，保证公司生产出质量可靠又适销对路的产品呢？

28、如何利用有限的精力和资源，在满足进度、质量、成本等项目约束的前提下最大限度追求产品的市场成功？如何掌握产品开发的先进理念和结构化思想实施并行工程方法？当你领导对研发项目寄予厚望，而公司高层和市场部门加入了太多的需求，这种不现实的包打天下的产品该如何应对？ 产品正在紧张的开发，公司高层却突然要求提前发布，而且不能偷工减料，原因是竞争对手已经先发制人，又如何打破这个尴尬局面？ 

 

情形八、关于研发职业化管理：

29、随着企业不断扩张，大量的技术骨干被提拔为管理者，但这些干部不对经营结果负责，不去经营团队，仍然做着技术骨干的工作，技术骨干变成管理者后如何面对变化？成为一个优秀管理者的必备知识和相应技术技巧有哪些？如何让管理者有一个改进路径和计划，让一批技术干部现场转变为真正的管理者呢？

30、研发人员往往凭经验干活，而经验难以积累与传承；如何将高手的经验系统的梳理和表述出来，进而积累下来成为企业的财富？如何建立激励机制，使高手主动将经验传授给团队成员？

31、技术开发如果不能推出更多的有竞争力的产品，就是浪费；所以，技术并不是越多越好，而是越有核心技术越好；如何对技术进行分类，并对核心技术和关键技术进行知识产权管理和资源聚焦的投入，提高产品竞争力和研发投入产出比？

32、一切的问题因缺乏研发人才而引起的！那如何解决研发人才“选用预留培”的问题总是困惑着研发项目经理与企业负责人。

33、当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求。而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升？深陷KPI和绩效管理中的企业，研发HR未来的发展道路在哪里？又是什么真正制约了研发业务的发展，问题背后的研发HR解决思路是什么？又如何实现研发人员的多通道发展呢？

 

情形九、关于研发绩效管理：

34、如何设计研发人员跨部门流动的职业通道?研发人员如何进行绩效管理?矩阵管理下一人多任务如何进行绩效管理?如何进行行项目绩效管理?研发人员的基本工资与绩效工资以及奖金如何发放?如何对研发人员进行必备知识的培训和设计?预研人员以及有风险人员的绩效一定要宽松吗?如何鼓励高水平的研发人员进行总体设计及评审和制定标准并带人?

35、围绕人的问题如何选择正确的研发团队机制和绩效管理，如何量化与评估并能迅速搭建研发团队智力资本扩张的平台？

 

情形十、关于研发创新管理：

36、关于文化创新“改变VS常态”；关于态度创新走“别人的路VS走别人未走之路”；谁负责创新“少数聪明人VS每个人”；核心竞争力“产品和服务VS创新能力”。

37、现代企业的竞争，实质上就是企业创新能力的竞争。一个企业要想在市场中占有一席之地，就必须使得技术开发、产品研发、管理能力等方面在同行业中处于领先地位，而创新是达成这一目标的唯一手段。而技术创新和产品创新是研发型企业的最为重要的创新途径和手段。然而，虽然创新对于企业的生存发展及其重要，能够给企业带来丰厚的投资回报，但创新的本质却决定了它的高投入、高风险的特性。为了提高创新的收益，降低创新的风险，企业就必须充分认识它，并掌握科学而系统的方法进行创新，从而降低盲目创新和不合理创新带来的风险。但创新需要正确的方法和体系的保障，只有掌握了正确的创新意识、概念、方法和流程，才能使创新变得高效，您的企业掌握了吗？

   

总之，金融危机以来企业间差距在逐渐缩少，面对后危机时代的消费趋势，研发对企业的影响愈来愈大，已经逐步印证迈克尔.波特的断言“中国企业除了研发别无选择”！基于此项因素，而研发的调研是需要深具使命感的研发专家全力聚焦于产品研发领域，以提供研发管理完整解决方案为职业目标，并协助企业在科技发展与高度竞争的经营环境下加速提升产品QCD的竞争力。则是研发调研的核心意义！

市场与经验已告诉我们“研发管理大师＋资深技术智囊＋盈利模式设计专家” 的创新模式，是推动中国企业研发管理和技术水平的可持续提升的有效创新法宝! 如果您想在企业原有基础上获得研发管理的突破与升级、如果您很关心员工的“红包”与企业“腰包”，伟亚建议您的企业不妨尝试一下研发管理方面的“调研活动”，也许您将找到适合您的满意答案与实施方略！（原创版权转载请注明作者）