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日志

巨变时代的营销管理2:年度总结,总结什么?

已有 1294599 次阅读2018-12-23 21:17 |个人分类:营销管理|系统分类:营销实战

总结今年是为了更好的开展明年。

相信这个观点没有人会反对。

但总结什么才是为了明年?

那就要回到企业最重要的事上。

我一直认为,增长是企业最重要的事。

对于国家,发展才是硬道理;而对于企业,增长才是硬道理。

理由我在《共享单车团灭,新零售会怎么样?》中说过。

引申而出的结论是:

企业年度营销的核心是增长。

年度总结的目的就是为了让明年的增长更有谱!

我们还可以换个深沉的说法:

增长就是企业的生产力,围绕增长的措施就是生产关系;

年终总结就是要通过生产关系的解放,释放出明年的生产力。

如此才能顺理成章地引出并衔接上新年度的规划。

也就是说,谈年度总结必谈年度规划,谈年度规划必谈年度总结;它们是同一首诗中的上下句,打碎了骨头连着筋。

 

道理很浅显,但知易行难的古训,真不是白流传的。

由于一些上不得台面的原因,年度总结与规划在实际操作中往往会发生变形。

结果本来是一个为下年度打好基础的机会,硬生生的成了老板与老总博弈的舞台——

老板用它来评判老总的工作,老总用它来解释自己的工作。

于是,年终总结“水到渠成”的成了老总的“呈堂证供”。

让人心里沉重的是,根据我的观察,年度总结只要成为“上疏”,就会是个“珍珑局”,无解。

当然,你也不要沮丧。

此局虽然无解,你就不能另外下盘棋?

给你一斤豆腐,难道就只能做个小葱拌豆腐?

你就不能再来个清炒,香香嘴?

所以,在“上疏”之外,你需要再做一个给自己看的年度总结。

这才是你下年度规划的真正基础,因为它的出发点是“面向明年”,而不是“解释今年”。

由此出发的年度总结重点在三个方面:

 

1、总结企业的增长空间。

企业的总结都是从分析目标的完成情况开始的。

这部分向来也是企业总结的重点,很多人都已练就了过硬的本领,就连饼图、柱形图、曲线图、PPT等花拳绣腿都能耍的有模有样。

如果是“奏折”,这方面的总结,要么就是在渲染成绩,要么就是挖掘未完成的原因,——只要是挖掘原因,最终都会成为“解释”。

作为“奏折”,这都没错,也是必须的。

但作为“给自己看”的总结,要解决的大问题是:明年如何增长?

有人说,不对,这是年度规划要解决的。

如果你也是这种想法,是万万要不得的;它把总结和计划完全割裂开来,试图分别解决不同的问题。

在我看来,年度总结与规划是一件事,解决的是同一个问题。

需知今年的工作是明年的基础,明年的工作是今年的延续。总结今年是为了更好的开展明天的工作。这些是基本原则,也是辩证法,不需要论证。

我们在寻找企业的增长新引擎的时候,一定要抵受住思绪飞入空旷遥远的蓝天的诱惑,回到现实中来;一定要从现状中分析出来,而不是从未来幻想出来。

真实的总结就代表着现实,它负责为规划注入现实性;一个没有现实意义的规划,从一开始就是不可行的。

所以,年度总结首要的工作就是通过对三种问题的客观思考,寻找到明年的增长引擎。

1)今年的增长是怎么实现的?

2)促进增长的动力是否还在?

3)哪些因素影响了增长?

 

2、总结明年的关键性工作。

很多企业的工作是在支离破碎的情况下开展的。

要么是工作缺乏延续性,年年站在同一个起点;要么是随意性太大,东一榔头西一棒槌,到处留下“烂尾楼”。

因此需要从对今年工作的总结,来延伸出明年的关键性工作,进而实现营销工作的延续性。

具体是根据对今年工作开展情况的分析,回答如下三个问题:

1)哪些工作需要叫停?

2)哪些工作需要延续?

3)哪些工作需要改善?

不过,要保证工作的延续性,除了让今年有价值的工作延续到明年外,还需要考虑,今年计划的实施问题,这就需要再分析三个问题:

年初计划的工作有哪些在开展?

年初计划的工作有没有按预期的时间节点展开?

年初计划的工作有哪些没有实施?

只有经过这样的分析,你才能知道,你计划的工作没做的真正要害:

是计划制定有误?是由于环节变化而改变?是资源不够?是纯粹没想起来实施?或者,一开始,就没打算做?

这也是你明年的关键性工作不再重蹈覆辙的有力保证。

毕竟犯错不要紧,但重复犯错,就不可饶恕了。

 

3、总结资源保障情况。

企业最关注的一定是利润。

但由于影响利润的因素太多,在现实中,更多的企业会用销量和费用的把控来,取代利润;尤其是费用的把控,毕竟,省下就是赚到的。

既然企业最关注,年度总结也必然会重点总结费用的使用情况。

事实上,关于费用,企业的关注点并不在“使用情况”,而是在“超标情况”。

因此,费用分析也主要集中在“费用的多少”上。

多了,要找出原因,以期来年能降下来;少了,要研究是否还有结余的空间。

至于多与少的标准,好一些的会和预算比,荒唐一些的就靠老板心里“那杆称”。

当然,这也不能说错,花少钱办大事是每个人都希望的,也没有哪个大手大脚花钱的企业不出问题的。

但这不应该成为分析的重点。

我们的重点应该放在是否为年度的计划和工作投放了足够的资源。

所有计划的实施和工作的开展,都需要保障,资源是最强有力的保障。

这方面一定要坚持两个凡事:

凡是没有资源配套的年度计划,都是花架子;凡事没有资源保障的重点工作,都是假把式。

就我观察发现,企业年度目标没有实现,最少有七成是由于资源投放不到位。

所以,企业在“费用挖潜”之前,首先要思考资源保障情况:

1)有没有按计划提供资源?

2)有没有在需要的时间提供?

3)有没有在计划的时间内提供?

 

最后需要强调两点:

第一、这三个方面具有内在的一致性,是围绕“明年的增长”这个中心进行的。

第二、这三个方面的分析是互相交织的,每个部分分析的时候,都会涉及到其余部分。

这些就是我做给“自己看的总结”中的部分内容,今年做总结的时候,你不妨试试。

 

 

 


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