差旅费是所有公司内极其平常的一项费用支出，相对于媒体广告的一掷千金和通路促销的节节攀升，它是那么的微不足道，但是它的每一次制定、每一笔支出都能看到管理者和业务员博弈的痕迹。

为什么这么说呢？因为管理者怕销售人员从中牟利，而事实上，多数的销售人员也确实会打差旅费的主意，这和道德无关，在中国现时的环境下，这可谓是“大势所趋”。

业务员在差旅费上的“牟利”主要是三个方面：一是差旅标准和差旅实际的差价，如公司规定住宿标准为100元，实际住宿发生50元，那么这50元的差价就进入了业务员的口袋。二是车旅费的差额，如坐火车报汽车票。三是多报销车票，就是坐了两趟车，报了五趟车；本来没有去某地，却报销了到某地的车票。

其实，真正让管理者耿耿于怀的是差旅费花了一大把，业绩没上去。为了消除心中的疙瘩，管理者就在差旅费的支出形式上和业务人员展开了智力上的较量。

概括的看，差旅费的支出形式有三种：

第一种，包干制。一般形式是一个月固定的出差补助（含食宿）。

第二种，实报制。每个月给定一个差旅标准，然后拿住宿发票回来报销。

第三种，承包制。没有专门的差旅费支出，差旅费用包含在业务人员的提成中。

包干制和实报制的相同之处是每个月都有固定的差旅标准，不同之处在于前者不用票据报销，后者需要拿票据，更多的需要正规的发票报销。

为什么要用费用包干的方式？因为管理者感觉无法控制销售人员出差在外的费用支出，干脆制定一个差旅标准，让业务员自己看着花吧。这种费用支付方式下，管理者已经做好了流失某些费用的心理准备。当然，采用包干制的企业，其差旅标准一般都不高。

采用实报制的多是大公司，这种制度下，管理者在集体有意识的走形式。自古道“上有政策，下有对策”，小小一张发票怎么能难住聪明的中国业务员呢？于是，在管理者的自欺下，业务员被硬性地推到了造假的悬崖。

为什么要采用承包制？这里又隐含着管理者怎样的纠结？差旅费承包的设计最能体现管理者的如意算盘，因为费用暗含在提成里，有销量就有提成，有提成就能打住费用，没有销量就没有差旅支出，对公司来说，这可是稳赚不赔的买卖。

那么，我们该怎样制定差旅制度呢？我们又该怎样看待差旅费一部分被业务员据为己有的现象呢？

我的意见是遵循两个原则：

原则一、公司的管理体系和所有的管理制度必须有利于下属做出成效，即必须首先有利于工作的开展和贡献的提供，然后才是约束和制约下属的不利于贡献提供的行为。

原则二、具体情况具体分析，疏堵结合分而治之。即按照不同的性质采用不同的治理方式。

差旅费可以细分为两个部分，一部分是食宿费，一部分是车票。

真正需要控制的环节是在车票的报销上，因为食宿费用从公司来说本身就是准备要付出的，至于业务员是住星级酒店还是普通旅馆，差别不是很大。如果销售人员在住宿费用上的收入过大，问题应该是出在住宿标准上。

车票的多报有三种，一是乘坐火车票而报销汽车票，二是报糊涂账，就是说甲地到乙地，本来是15元，报20元；三是多贴车票。

这里面，最严重的是第三种，它最直接的体现了公司管理的疏漏，这才是管理的重点环节。怎么会出现多报呢？很显然是业务员把本来没去的地方在报销单据上注明已去，这就说明，业务员每天在什么地方没人知道，最起码是管理者不知道；管理者连下属在哪里都不到，那么他做没做工作，工作做到什么程度，是否是做应该做的工作更是一无所知。

     你看看，小小差旅费真可谓是管理大舞台呀，销售管理之难，从此也可见一斑了。