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管理思考6：让下属做出贡献
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在现实中，如何让下属做出贡献，管理者一般会采用三种方式：
第一是期盼更多的能人，恨不得下属个个都是吉拉德、人人都是原一平。
第二是催化下属的自我执行力，不断用“没有任何借口”、“请给我结果”等洗脑。
第三是把任务压到下属头上，然后就是不断的“催租子”、“数豆子”。
第一是期盼更多的能人，恨不得下属个个都是吉拉德、人人都是原一平。
第二是催化下属的自我执行力，不断用“没有任何借口”、“请给我结果”等洗脑。
第三是把任务压到下属头上，然后就是不断的“催租子”、“数豆子”。
这三种方式有一个共同点，就是把“下属做出贡献”简单的看作是下属的个人责任，有意或无意的在淡化管理者的责任。
事实上，从组织的角度来看，管理者对组织的价值是由他的贡献决定的，普通员工也然。但是普通员工的贡献却是由其上司决定的，从这个角度来看，管理者应该对其下属的贡献负主要责任，
首先，要清晰地界定下属应该做出的贡献。
在销售管理中，贡献经常以销售任务的形式体现，但贡献和销售任务并不是简单的一对一的关系，完成任务并不等于贡献。销量同样是100万的两个人，他们的贡献却会有很大差异，或许其中一个利润贡献要大，或许其中一个对于巩固市场地位有更大的贡献。所以，管理者必须同下属清晰的界定应该做出的贡献和衡量方式。
其次，要明确做出贡献的工作。
下属的贡献从哪里来？只能从工作中来。一般的管理者都是在为下属制定了目标后，就让下属各尽其能、各显神通，结果是大多数的员工都是在以“试错”的方式工作，做出贡献成了一种赌博。
而且不同的工作的贡献值是不一样的，所以为了让下属做出贡献，管理者还要为下属制定完成任务、实现贡献的工作目标。
再次，设计有利于下属做出贡献的管理体系和管理制度。
管理者要经常性的自问或向下属询问，——为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么？需要我在什么时候用什么形式来做？——管理体系和管理制度必须首先有利于工作的开展和贡献的提供，然后才是约束和制约下属的不利于贡献提供的行为。没有一个好的制度体系，或许特别优秀的人员也能完成任务并做出贡献，但却不能保证大多数的下属都能做出贡献。
最后，管理者要确保始终在做有利于贡献的工作。
管理者每天都应该反思下属的工作，“今天下属做的工作中哪些是对组织有贡献的？那些是对组织的未来有贡献的？”拿销售工作来说，有的会透支未来销量，如压货；有的对销量的持续增长有价值，如铺货；有的对维护基本销量由帮助，如补货。销售人员在面对压力或短期诱惑的时候，不可能每天做对销量增长和持续增长有贡献的事，就需要管理者发挥监督和控制的职能对下属的行为纠偏。
在销售管理中，贡献经常以销售任务的形式体现，但贡献和销售任务并不是简单的一对一的关系，完成任务并不等于贡献。销量同样是100万的两个人，他们的贡献却会有很大差异，或许其中一个利润贡献要大，或许其中一个对于巩固市场地位有更大的贡献。所以，管理者必须同下属清晰的界定应该做出的贡献和衡量方式。
其次，要明确做出贡献的工作。
下属的贡献从哪里来？只能从工作中来。一般的管理者都是在为下属制定了目标后，就让下属各尽其能、各显神通，结果是大多数的员工都是在以“试错”的方式工作，做出贡献成了一种赌博。
而且不同的工作的贡献值是不一样的，所以为了让下属做出贡献，管理者还要为下属制定完成任务、实现贡献的工作目标。
再次，设计有利于下属做出贡献的管理体系和管理制度。
管理者要经常性的自问或向下属询问，——为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么？需要我在什么时候用什么形式来做？——管理体系和管理制度必须首先有利于工作的开展和贡献的提供，然后才是约束和制约下属的不利于贡献提供的行为。没有一个好的制度体系，或许特别优秀的人员也能完成任务并做出贡献，但却不能保证大多数的下属都能做出贡献。
最后，管理者要确保始终在做有利于贡献的工作。
管理者每天都应该反思下属的工作，“今天下属做的工作中哪些是对组织有贡献的？那些是对组织的未来有贡献的？”拿销售工作来说，有的会透支未来销量，如压货；有的对销量的持续增长有价值，如铺货；有的对维护基本销量由帮助，如补货。销售人员在面对压力或短期诱惑的时候，不可能每天做对销量增长和持续增长有贡献的事，就需要管理者发挥监督和控制的职能对下属的行为纠偏。
麦格雷戈在《企业的人性面》中同样认为让下属做出贡献是管理者的责任，他是这样说的：“当员工不能完成任务时，管理者最通常的做法就是责备他们，认为是因为员工愚蠢、懒惰或不合作导致的，而没有认识到是管理本身的问题造成的。”
麦格雷戈说这话的时候是在1957年，虽然时隔半个世纪，我们依然能在生活中看到类似的现象，但这些都不重要，重要的是，作为管理者，你怎么看？
麦格雷戈说这话的时候是在1957年，虽然时隔半个世纪，我们依然能在生活中看到类似的现象，但这些都不重要，重要的是，作为管理者，你怎么看？
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