刚做业务的时候，做的产品是开关电器，一做就是六年，后来我想：选择大于努力，一定要找个好产品，乘势发展自己，可没想到，三年找了三家新产品的企业，下马了两家，还有一家不死不活。后来我反省自己，新产品并不是好做的啊。不过这几年口袋随空了一些，但有了失败的经验，反省提炼了一下，有了不少长进。下面我总结了一些，望共享。

    一：老板的心态。很多公司新产品上马，老板信心十足，野心很大，大量招兵买马，恨不得一口吃下个大胖子，一到市场两三个月市场没有反应，老板心里可慌了，不知道这钱还要往里填多少啊，那么多的人要费用要工资。严重打击老板的心态，信心受打击，底下的人也跟着没劲了。所以新产品开发，不要盲目求大，要有打长久战的准备，而且一定要有信心！

   二：练好产品质量关。新产品，产品质量是否可靠？我就遇到此问题，我负责的市场市场启动的最快，可万万没想到市场开发最好的市场，到后来死的最早。

   三：有个优秀的营销经理很重要。为何我在这里要强调这个呢？这不是废话吗？其实不然，老产品销售，营销经理差一点的话也可以用，别人怎么做，我就怎么做，不会犯太大的错误，可新产品不一样，它涉及到营销模式的开创，新团队的建立等等，如果有一项做不好，那就满盘皆输！

   四：一定要做样板市场。为何说要一定呢？因为新产品开发，不确定性很大，产品问题，消费者教育的问题，团队组建的问题，销售模式的问题等等，一系列问题，必须要找一个具有代表性的市场去试水或者叫磨合。在这里我要说的是：代表性的市场，不是最好的市场，也不是最差的市场。

   五：团队组建很重要。团队问题，是关系到企业后期发展的大问题，不能随意让团队成员流失掉，在市场磨合的期间，团队成员取得了很多丰富的经验，只有把团队的经验复制到其它的市场，才可能做大做强。

   六：创建销售模式。可复制的销售模式。其实前期的工作，都要围绕创建销售模式来做，必须深入一线，做好大量调查，分析市场信息，结合公司资源优势，创建出可盈利的，可复制的销售模式来。销售模式必须当做市场战略来做，因为公司是根据销售模式来规划公司的组织结构和资源安排。

   通过以上几点我想做好新产品的开发不会出太大的问题。不详之处望同仁指正。