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预算、业绩与考核（韦尔奇）
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前一段时间写了韦尔奇的读书日记，还有一篇没有写，今天正好结合前两篇的日志《反对唯业绩论》和《高度有多高？》一起来思考企业的管理问题。此时我们不要单独就业绩来说业绩，而是把业绩放在更大的企业管理范围内来考虑，这样我们的思考才能更系统。
下面让我们来看看韦尔奇谈预算。
预算的两种错误
第一种：“谈判式解决”。
此种预算的典型是：年初的时候，底下人提出7%的增长目标，1000万的预算费用，高层领导说增长目标太低了，要求12%的增长，预算费用500万。后来在两人的激烈斗争下，最后确定9%的增长目标，预算费用750万。
第二种：“虚伪的笑容”
此种预算的典型是：底下人做好充足的详细预算计划，计划充满了创意和激动人心的机会。当然也需要足够数量的投资。领导听了汇报后，露出满意的笑容。在此次会议后，高层们背着底下人在一起又开了一次小会，最后决定预算减少50%，利润目标提高20%。
更好的办法
更好的预算体制，它不是聚焦于组织地内部斗争，也不是瞄准虚构的目标，而是打开窗户，关注外面的世界。更好的预算必须关注战略规划中的两个问题：
*如何超越去年的业绩。
*竞争对手在做什么，如何战胜他们？
其实这是关于明年的“运营计划”，作为目标的数字也是双方共同认可的，是反映“最大努力”的目标数字。它是通过具体的分析做出的，也能随环境的变化而替换。一个业务部门可以在一年时间里制定两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整。因为随着市场化境的变化，原来的预算将变得过时，甚至毫无意义。
下面让我们再来看看韦尔奇谈业绩，他举了两个例子：
“例如，在1995年时，我们设备部门的业绩相当不妙。对手在抛出低价格、高品质的产品，而我们自己的人只能拼命追赶。我们发明了几种新产品，改进了生产流程，天天都在提高生产效率。但到年底结算时，该部门的业绩还是比原先的预期要低10%。
相反，塑料产业当年却大获丰收。他们的市场蒸蒸日上，产品缺货的现象不断出现，制定价格时面临一个卖方市场。他们的利润增长了25%，比运营规划要求的还要高10%。
如果在老的预算制度下，塑料部门将获得丰厚的红包，而设备部门所得将少的可怜。但是在我们的新的体制下，两个部门所获得的奖励却大致相当。”
所以，什么是业绩这个问题我们要搞清楚，不然的话，领导者就会产生错误的奖励方式，引导了错误的行为，打击了员工的积极性，产生不满。事实上很多领导者都在这样做，而且一直认为是对的。
基于此，我们要知道，怎样鼓励正确的行为，首先我们就要知道什么样的业绩可奖励，所以，我们要了解什么是业绩，对于业绩刘平老师说的非常到位：有分量的业绩、有结构的业绩、能持续的业绩。我把它理解为：
有分量的业绩：提升效益的销量、市场占有率的提高的销量、有效打击对手建立竞争优势的销量、在艰难的市场竞争环境下，能稳住局势的销量。
有结构的销量：利用主导型产品提高利润和市场份额，利用竞争型产品阻击对手，利用形象型产品提高公司形象等。
能持续的业绩：新产品、新市场开发的业绩。如有质量的网点数的开发产生的销量、老产品的新的卖点的提炼产生的销量等，而不是通过促销、压货等非常规手段产生的销量。
通过以上的理解，我们知道了，我们不能简单的按销售额的多少来奖励员工，还要分析业绩的产生对公司长期发展的贡献，哪怕是很少的业绩，也有可能给予很高的奖励。
下面我们再来谈谈最后一个问题，就是韦尔奇谈业绩的考核
韦尔奇说：“对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预期目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。还要与外界进行业绩对比，来判断各部门的表现。现实世界有自己的数字，那才是真正有意义的。”
通过以上韦尔奇对于预算、业绩和考核的阐述，我们知道这三者是相互关联的，牵一发而动全身，对于年初的预算方法如果错了，就会对年终的业绩及考核产生错误的判断。特别是对于业绩的认识，业绩不是简单的销售额，我们要考虑的很多，只有这样，我们才会鼓励正确的行为，奖励真正有功劳的人。我还是那句话：注重过程对业绩的贡献，没有好的过程就没有好的结果，只注重结果，会给企业带来伤害，伤害真正有能力的人。鼓励了错误的行为。
